五粮液金榜题名(五粮液金榜题名值得收藏吗)

作者:十年自由路88号

来源:雪球

一.导言:

接下来，分公司将详细介绍各龙头酒企的渠道发展历史、现状及未来方向。虽然贵州茅台是你大哥，但是我爱五粮也没办法，就先从五粮开始吧。茅台粉请见谅！

二。概述:

前面的系列文章已经介绍过，五粮液的渠道管理是典型的大规模经营模式(也叫总代模式)，是以经销商为主导的营销模式。具体是指厂商以一个省或一个区为单位，指定一个有实力的大型经销商作为总代，由其独家代理负责其区域内的产品销售活动。在这种模式下，厂商可以做店主，区域内的销售交给大商家，大商家有定价权，甚至可以做品牌代工，可以激发大商家的积极性。但缺陷也是显而易见的，比如酒企对渠道的控制力较弱，无法控制批发价和终端零售价，渠道中容易发生窜货，酒企无法快速准确的感知市场变化。

虽然在《四大龙头酒企的渠道对比》一文中，我对不同的渠道模式进行了评级，将大商业体系列为最差模式，但其实只是基于近几年的市场情况，也方便读者对各种模式的好坏有个大概的印象，不一定完全准确；事实上，在不同的时代，不同的市场环境下，同样的模式发挥着截然不同的作用。比如大商业模式在2000年左右是最有效的模式，帮助五粮液成为白酒之王。

所以，一个模式的好坏，要看它是否契合这个时代的市场环境。五粮液用了20多年的大生意模式，但也根据市场环境做了很多调整，有成功也有失败。本文试图透过20多年历史的层层迷雾，客观呈现其渠道演变，便于我们更好地把握五粮液近两年的改革方向。

三。五粮液大型商业系统模式简介

五粮液注重发展营销能力强的大经销商。通过设立总经销商，可以全面代理辖区内的销售活动，协助厂家管理一些小型经销商或专卖店，从而形成不同层级的总代理体系:

1)全球总经理:负责全球产品销售，重点关注海外市场。比如2006年，华泽集团被授权为五粮液年份酒(10 /15年)全球总经理，随后尹姬贸易被授权为永福酱香酒全球总经理；

2)全国总代表:负责不同品牌产品的全国销售，如广西翠屏酒业48度五粮液全国总代表、北京待1号平凡五粮液全国总代表、宜宾知一酒业五粮春全国总代表；

3)区域总代理:负责销售区域内产品的销售，这是五粮液运用比较充分的一种经营模式，如浙江上元集团、安徽百川商贸、广东粤强、北京糖业等。，业务范围覆盖华南、华东、华北、西南的重酒市场；

4)省级总代理:负责产品在省级市场的销售，如广西翠屏、湖北人民大学、石家庄桥西、山东泰山尹铭等。，哪些是五粮液实现全国扩张的重要力量；

5)地市级总代理:负责当地市场的产品销售，如安徽田芸商贸、陕西高川商贸、保定百年商贸等区域代理，为五粮液的渠道下沉奠定基础。

与大商业模式相对应的是，五粮液前五大经销商销售收入占比一直处于较高水平，尤其是2005-2008年期间，前五大经销商对五粮液总收入的贡献超过70%，而同期茅台经销商平均CR5仅为7.5%左右。

近年来，五粮液前五大经销商的销售收入已降至10%左右，但仍高于茅台和洋河:

四。五粮液渠道发展史

1.第一阶段(1995年-2003年):全面去中心化，定制与贴牌合作，助力五粮液成为白酒之王。

1)在这个时代，改革开放后仅仅20年左右，人们的生活水平有了很大的提高。基本的温饱问题解决后，社会对酒的需求迅速增加。虽然公众的收入有所增加，但总体上仍处于很低的水平。这个时候大众的品牌意识还不是很强，各行各业基本处于混战状态。当时的酒企可以通过大规模的宣传，在短时间内树立一个品牌，比如孔府宴、秦池，当时中标央视，瞬间获得巨大的关注度和销售业绩，这在今天是不可能的。

2)在这个时代，五粮液顺势而为，推出了规模化的商业销售模式。在大的业务体系下，五粮液不需要投入太多的资金建立自己的营销渠道，也不需要招聘大量的销售人员。产品生产出来后，它委托大商家负责某个区域的销售。大企业有定价权，有主导权，销售网络完善，积极性高。这样，五粮液就可以依靠大生意，非常快速、低成本地将自己的产品导入空全国各地的白色市场，完成全国范围的布局，比如1999年-。

3)同时，五粮液创造性地开发了OEM授权贴牌模式；1994年，五粮液与福建邵武糖酒食品公司联合推出“五粮春”为标志，五粮液的代工模式正式诞生。在这种模式下，五粮液负责生产质量达标的产品，经销商负责营销，利润按双方协商比例分成。

这种模式一方面解决了五粮液产能利用率低的问题，另一方面也进一步激发了经销商的积极性。五粮液品牌下各种贴牌产品层出不穷。到2002年，五粮液已经孵化出上百个产品系列，上千个子品牌。比如今天依然活跃的五粮春、金六福、浏阳河，都是在那个时代诞生的，是在代工模式下生存下来的佼佼者。

子品牌的快速发展为五粮液营收规模的增长注入了新的动力。1995-1997年期间，代工品牌五粮春的收入从939万元增长到6712万元，增长615%；同期五粮春营收增长437%，比总营收高296%。

4)为什么代工能在这个时代取得成功？一方面，这个时代大众的品牌意识不强，商家可以通过大量的广告营销快速打造一个子品牌；另一方面，由于当时的收入水平，社会对高端白酒的需求远不如今天，高端白酒的销售收入也远没有达到今天70%的水平。因此，很多系列白酒品牌并未对五粮液整体业务增长造成明显损害。

1.第二阶段(2003-2009):大商业体系缺陷凸显，被茅台赶超。

1)现阶段，大众的收入水平和消费水平进一步提高，对高端酒的需求迅速增加，大众的品牌意识进一步增强；在这个阶段，大商业模式的种种弊端就凸显出来了。

2)大商业体系下，酒企对渠道的控制力较弱。依靠大生意，五粮液真的很快就把产品推向了全国，而且没花太多钱。然而庞大的销售渠道之后，各种问题出现了。首先，五粮液控制不了经销商的定价，因为大商家进价低，有库存和资金压力。市场不景气时会低价向下游囤货，造成价格倒挂，经销商流失。一些大商家的出货价格低于五粮液出厂价，经销商直接跨区域拿货可以节省大量成本，导致跨区域走私严重；极大的损害了厂家和渠道的利益，损害了五粮液的品牌形象；

3)大商贴牌创造的很多子品牌开始淡化五粮液的主品牌。大众意识的崛起是OEM模式衰落的核心因素。大众消费水平越来越高，越来越重视品牌的重要性，这意味着消费者愿意为高端品牌支付更高的价格；正是在这个阶段，竞争对手贵州茅台，凭借其精准的高端品牌定位，突出大单品，努力打造国酒的形象和稀缺性，在消费者心中形成高端白酒的印象；而五粮液代工的子品牌却大量抄袭五粮液的高端产品乌普，出现了包装和名称相似的各种系列酒，如五星五粮液、五粮液PTVIP等。诚然，这样的模仿确实提高了这些子品牌的销量和价格，但却造成了消费者根本分不清哪个是真正的五粮液，从而无法满足消费者对“面子”的需求，对五粮液的高端形象造成了极大的伤害；此外，一些大的代工子品牌也开始脱离五粮液自立门户，比如2007年单飞的浏阳河；

4)2005年，五粮液净利润被茅台严重超越，失去了白酒的宝座。2013年其营收也被超越，市值差距拉大。

2.第三阶段(2010-2016):营销模式开始转变，有所改善，但根本问题无法根治。

1)2010-2013年，五粮液逐步建立华北、华东、华南、华中、西南、西北、东北七大区域营销中心，根据区域职责全面负责五粮液所有品牌在各自区域的销售；

2)2014年，五粮液实行核心大业务体系下的直销模式，形成“厂家对接大业务，大业务对接小业务”的销售模式。从全国2000多家经销商中挑选500家左右的核心大业务团队，由厂家直接管理，其他小经销商通过核心大业务进货，与五粮液没有直接的财务关系。

3)五粮液品牌管理部成立于2015年:具有品牌推广和营销双重职责，全面负责品牌运营、管理和服务；

4)五粮液采取的这些改变，一定程度上提高了白酒企业渠道的管控，但要解决子品牌无序、价格倒挂、跨区域窜货等问题，必须触及诸多利益。比如很多子品牌被有实力的大经销商控制，砍掉这些品牌就相当于拿走了他们手里的蛋糕。很难想象。所以往年五粮液的改革往往是口头上的，雷声大雨点小。单靠这些改变不足以从根本上解决问题。

5)在此期间，白酒行业，尤其是高端白酒，由于塑化剂风波和三公消费受到抑制而转入下行周期，五粮液的渠道模式弊端在此时显露。五粮液库存大，行业上行，产品价格上涨，销售快。自然没有问题。但12-13年高端白酒需求大降，终端价格下降，经销商库存开始积累。由于资金和成本的压力，一些大商家开始亏本甩货。当时出厂价729元，但华东一批大商家价格跌破600元，严重倒挂，低价货在区域间徘徊，导致价格体系混乱。然而，2013年2月，五粮液误判形势，做出提价10%的决定。仅一个月后，迫于压力，五粮液宣布将销售金额的10-15%返还给经销商，相当于变相降价。第二天，一批五粮液价格在百元内大幅下降。也可以看出，在大规模商业体系的模式下，酒企对市场的变化非常不敏感，对经销商库存和销售的认识不准确，才会导致这样的误判。

1.第四阶段(2017年至今):新领导人铁腕进行实质性改革，曙光初现。

自2017年上任以来，新老板李曙光一改以往雷声大雨点小的风格，对五粮液实施了一系列实质性改革。尤其是近一年来，其营销模式改革的力度和效果是显而易见的。

1)百城千县千店工程下沉渠道，

随着市场竞争的日益激烈，酒香怕巷子深。随着商务消费和个人消费的兴起，渠道下沉成为品牌发展的必由之路。

2017年6月启动的“百城千县千店”工程，将通过在数百个大中城市、数千个重点县区建设数万个优质核心销售终端，优化现有渠道结构，实现五粮液向终端营销的转型。

但随着市场竞争的日益激烈，酒香也怕巷子深。随着商务消费和个人消费的兴起，渠道下沉成为品牌发展的必由之路。

2017年底，五粮液已建成7000个核心终端网点，2018年完成1万个终端建设。通过这些销售终端，消费者可以在这里直观地感受到五粮液产品的口感和品质，真正让消费者感受到五粮液的品牌，从而形成强烈的品牌认同感。

2)明确五粮液“1+3”和“4+4”系列酒的核心产品体系，统一规划，铁腕收缩子品牌。

稍微了解五粮液的人都应该知道，子品牌杂乱是五粮液多年来的核心问题之一。不是五粮液管理层看不到这个问题，而是子品牌涉及的利益很多，尤其是经销商的利益。行业下行周期，经销商根本不赚钱，这块肉很难割掉。但今年以来，五粮液停止了五粮液VVV、五粮液PTVIP、东方娇子、1918的合作，要求73个规格的产品下架。要知道这四个总经销品牌的年销售额都是过亿元的，从经销商那里硬生生把这些品牌砍掉，可见五粮液改革的决心之大。也从侧面反映出五粮液对渠道的话语权今非昔比。

另一项调查显示，如果总经销品牌从五谷开始，每年合同期内，如果任务率低于70%，该品牌将被淘汰。

今年6月，在原宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司、宜宾五粮春品牌营销有限公司、宜宾五粮液特曲品牌营销有限公司的基础上，整合新的系列酒公司，整体管理五粮液系列酒品牌。此次改革将解决缺乏统一规划、营销模式和策略落后、品牌过多等问题。

3)数字营销系统已经上线。

如前所述，五粮液大规模商业体系最大的问题是厂家对渠道的控制力不足，对下游经销商的库存、销售、价格的感知不足。将数字化管理系统引入渠道，是弥补大型商业系统缺陷的良药。

今年6月，IBM为五粮液定制的数字系统已经上线。在这个系统下，五粮液厂家、各级经销商、终端、消费者层层扫码，卖出去的每一瓶酒都会记录在系统里。系统会对经销商的销售情况、库存情况、销售价格、销售区域进行监控，让厂家根据下游的销售情况做出快速反应。比如五粮液，在未来销量下滑的情况下，能够迅速感知市场的变化。与此同时，那些不遵守规则的经销商，比如低价倾销商品和从其他地区偷窃商品的经销商，将受到惩罚。

4)第八代五粮液引入控制面板分享利润。

所谓通过控制利润分成，是指从价格盘、商品盘、需求盘三个核心盘和订单盘、渠道盘、服务盘三个辅助盘进行深度调控。通过控制分享利润将是五粮液实现品牌价值提升和渠道利润稳步上升的核心保障，也是未来营销模式改革的坚定方向。

总的来说，过去五粮液的分销渠道控制不足。厂家把产品卖给一级大商家后，一级大商家自主决定价格，卖给下游的二、三级经销商甚至终端。各级经销商赚取差价，容易导致不同环节利润分配不均。比如一级大商家定价过高，下游小经销商利润不足，自然影响了正向销售。控制利润分配，相当于把各级经销商和厂家的利益捆绑在一起。通过建立数字信息系统，经销商、终端、消费者层层扫码，建立利润蓄水池，提前制定利润分配规则。最后，厂家按照规则在各级经销商之间分配利润，保证各个环节都能获得合理的利润。

五粮液目前的改革可谓天时地利人和。从16年开始，高端白酒进入新的景气周期，无论是白酒企业还是渠道经销商的利润都明显回升。这时候五粮液的话语权最强，经销商自然会珍惜来之不易的经销权。这是一个好时机；纵观李曙光董事长2017年上任以来的改革，我们可以看到，新的管理层是一群努力工作的人，他们是和谐的。

当然，改革不可能一蹴而就，品牌瘦身和控制渠道必然会触动很多利益。五粮液改革的决心和力度需要持续跟踪。最终，如果五粮液能够成功进行渠道改革，弥补大商业体系的缺陷，形成有效的经销商体系，那么作为曾经的酒王，五粮液确实能够释放出更多的潜力。