协同的近义词(协同合作的近义词)

2012年7月的一天，来自60多个分公司的350名干部齐聚青岛海边，参加为期四天的Y集团战略会议。

会议第一天，大家都拿着公文包走进会场，期望会议照常开始。

这一次，似乎有点不同。空空整个会议厅里，什么都没有。会议桌，舒适的扶手椅，茶几，咖啡机，会议的文件和资料似乎都不见了。就连讲台上也贴满了空。

大家三三两两聚在一起。今天不是要开会吗？议程上有什么？葫芦里卖的是什么药？

这时，CEO手里拿着麦克，走上主席台，环视了一下大家，说:请放下随身物品，跟我来。今天的会议将在海边举行。

在海边见面！CEO在玩什么游戏？

说着说着，大家就跟着CEO去了海边。

七月的青岛，阳光、沙滩、海浪、清新的海风迎面吹来，有点惬意，有点清爽。

虽然有点热，但比起在会议室开会，大家还是喜欢在沙滩上放松的感觉。有的人已经脱下鞋子，卷起裤腿，光着脚踩在沙滩上，有的人干脆冲进海浪，掀起一朵又一朵浪花，和伴侣合影。

看到大家基本都到齐了，CEO站在海边一个凸起的沙丘上，把大家召集到一起，手里拿着扩音器，对大家说。

我想大家一定很好奇，为什么要在沙滩上开今天的干部大会？

我先给你讲个小故事。

我去伦敦出差，看到市中心有一个广场，叫特拉法尔加广场，纪念1805年10月21日的特拉法加战役。纳尔逊率领英国皇家海军打败了法国和西班牙的联合舰队，确立了大英帝国从19世纪到二战100多年的海上霸权。

特拉法尔加战役

纳尔逊赢得战争的关键因素是什么？后来人们发现主要有三个原因。

首先，变革和创新

首先，纳尔逊改变了传统海军连续面对敌人的传统。他自西向东，垂直攻击联合舰队北上队列，将敌军切成三段，然后分别围攻敌舰。

海军用“斗狗”来形容这种看似杂乱无章的战术。其实打得很凶，完全改变了海战原来的仪式战术。

到下午战争结束时，法国-西方盟军的33艘船中有22艘被击沉或俘获，而英国的船没有一艘损失。

第二，对价值观的重视。

决战前夕，纳尔逊向全军打出旗语:“英格兰期待所有人尽职尽责。每个人的工作是团队战斗力最重要的来源。”

特别叮嘱他，阵亡将士的名字要第一时间告诉他，做好抚恤工作；在被枪击昏迷前，他最后完整的一句话是“感谢上帝，我尽到了我的职责”，然后就死了。

第三，前线指挥官的充分授权。

在特拉法尔加战役中，纳尔逊告诉上尉们不要拘泥于各种教条和形式，要积极主动，敢于进行近身肉搏。“当一个船长面对一艘敌舰时，他必须做的事情没有一件是错的”。

这个被称为“纳尔逊的秘密”的简单指令，对充分发挥士兵的主观能动性起到了巨大的作用。

纳尔逊指挥特拉法尔加海战的三件大事完美体现了球队战斗力的来源。

然后CEO说，众所周知，商场如战场。中国是目前全球汽车市场增长最快的国家，也吸引了全球竞争对手大举投资中国市场。

如何更好的服务我们的客户？

如何敏锐洞察市场变化？

如何敏捷和创新我们的产品和服务？

如何坚守我们的核心价值观？

如何更有效地赋能一线员工？

这些是我们面临的重要挑战，也是本次战略会议的重要议题。

在我们为期4天的战略会议开幕之前，我们将共同迎来一场前所未有的团队活动——“帆船赛”，这将是对我们组织能力、应变能力和创新能力的一次全面挑战和考验。

我们这350人是整个集团的核心骨干，是公司成长最重要的动力。

今天，我们聚集在这里，我期待借鉴纳尔逊的“特拉法尔加之战”，坚持创新与变革，坚持我们的核心价值观，坚持充分授权，完成这次团队挑战，为战略会议的顺利召开打响第一枪。

我们350人今天需要挑战的任务，不是造几百艘小舢板，而是造完成一艘巨型战舰，一起“航行”。这艘船将搭载我们全部350人，安全可靠，真正能够在海上航行。

我们的任务不仅仅是造一艘好船，还要去航海。我们的目标是驶向遥远的大海，找到我们的宝藏！

为什么要采用这种方式？

我们知道，一个成熟的大型组织，从技术体系、管理体系到员工技能、企业文化，在完全匹配完成一项具体任务时，就会失去完成其他类型任务的能力。

今天的团队活动是对我们所有干部领导能力和组织能力的最终考验。我们需要在日常工作中充分发挥我们迎难而上、团结协作、为同一个目标而奋斗的企业精神。

所有这些任务都需要在场的350名干部亲自动手，密切配合，而且这些任务必须在4小时内完成。

啊？！造一艘大船？！！！

真的要在海上航行吗？

30个人一起在海上乘风破浪？我们能做到吗？

这艘船是如何建造的？安全有保障吗？

你在开玩笑吗？四个小时？

听到CEO发布的任务，大家都炸开了锅，议论纷纷。

听到大家的评价，CEO笑了笑，指着大家身后说，有我们造船需要的材料。

回头一看，大家看到沙滩上有两个灰色的雨布盖着一堆东西。每个人都伸出手，掀起一件雨披。哇，有几百根碗口粗细的竹子，还散发着淡淡的青色。看起来像是刚从山上砍下来几天。

青岛附近没有这种竹子。这么多长竹子是哪里来的？

每个人都揭开了第二件更大的雨披。哇，一排崭新的蓝色浮桶映入眼帘，足足有好几百个。这些漂浮的桶有半个人高，直径和一个汽车轮胎差不多。

一捆捆绳子，小指粗细，手锯，剪刀，桨，堆在浮桶旁边。

不，这些是唯一可以建造飞船的东西。

你如何使用这些材料？

有人能指导我们完成这项任务吗？

CEO回答:所有的材料和工具都在这里，我也不知道具体怎么造船，但是我们的目标很明确，就是在4个小时内造出一艘大船，可以搭载我们全部350人，一起航行去寻找远方的“宝藏”。

你现在可以开始工作了。希望你们发挥平时的领导力，齐心协力，并肩作战，共同完成这个“不可能完成的任务”。

CEO接着说，如果你对安全有什么疑问，可以咨询我们的现场安全员，上海解读咨询的专家。他们有10个人，穿着橙色的工作服。你可以向他们咨询安全问题，但是他们不会提供任何关于造船具体方法的答案。我们需要共同努力来解决这些难题。

现在，请穿上救生衣，开始行动吧！

大家面面相觑，一时间不知道该怎么办。没人带头，一片混乱。和之前的团建活动完全不一样。没有导游，没有工作人员，没有开场破冰，没有集体活动，没有人知道如何使用这些材料。造船似乎是一项不可能的任务。

“我们需要一个指挥团队来组织大家完成这个挑战”，

“我学过绳结课程，可以教给所有人”

“我会画画，还能帮忙画造船的结构图”

……

经过最初几分钟的恐慌，人群慢慢平静下来。平时的领导训练和长期工作中形成的职业素养逐渐发挥了作用。毕竟大家都是高级管理人员。

很快，大家自发组织起来。

组成了一个由7名志愿者组成的“航帆执委会”。这7个人各有所长，有的学过帆船操作，有的户外活动经验丰富，会打绳结，还有的会画图，会画船的结构。其他人在海边长大，更了解潮汐的影响...

更有甚者，其中一个女生任命她为“前线啦啦队长”。大家都觉得时间紧，任务重，提振士气很重要。让她召集拉拉队给大家加油。

执委会经过激烈讨论，决定将大家分成设计组、设备组、船体建造组、桅杆组、风帆涂装组、拉拉队组等等。

每个小组都有一名联络官和一名协调员。联络官负责横向沟通，协调员负责组内沟通协调。

组织架构很快搭建起来，人员全部到位。在啦啦队员的鼓励下，每个人都准备尝试。

问题来了。

如何建造这艘大帆船？既要保证安全，又要承载350人的重量，真正的在海上航行，而不是像以前那样在室内用纸板搭建一个模型帆船，拍照纪念。

我该怎么办？

这时，设计团队的一个伙伴主动站出来告诉大家，他几年前在英国留学的时候参加过拓展训练。记得其中一个科目是大家用竹子和浮桶造一条船，划到海里。

然而，那次只有十几个人参与。船的结构非常简单小巧，没有桅杆和帆。他们一边说着，一边按照印象蹲在地上，用手指在沙滩上画出船的大致样子。

大家围拢过来，看着他的草图，七嘴八舌地议论着。能否参考这个结构，放大到350人的规模？去做吧。

“放大，怎么放大？是先造几十条船，最后连在一起，还是直接拆开，直接造一条帆船？”

“你为什么不做总设计师？毕竟你有些经验。”有人说。

“不，不，我的船只是一艘十几个人的船。和现在的350人不是一回事。我只是凭印象画的，供你参考。”

“旁边不是有材料吗？我们就造一个小模型，测试一下可行性吧。”之后“设计组”的几个伙伴去拿材料。(MVP最小可行积，精益思想的应用，快速迭代)

经过一番折腾和测试，大家终于达成一致。为保险起见，借鉴以往小艇的成功经验，先建造27个小模块，然后像装甲船一样，将这27个模块横3竖9连接起来，将浮桶固定在全船结构下，再通过长竹的组合，连接成一艘巨型战舰。

经过测试，每个模块可以承载至少25个伙伴。按现场350人计算，全舰浮力有45%以上的安全余度，满载排水量达到67500KG。按每人100KG体重计算，理论上可以承载600多名成年人，安全性足够。

好了，帆船主体的设计方案一出来，一直守候在旁边的“设备组”和“施工组”立刻行动起来，分工合作，如火如荼地开始了。

然而，设计团队面临着新的挑战。船的主体和安全问题都解决了。但是什么能驱动这么大的船，这么高的自重，这么大的排水量呢？

这艘已经建成的巨轮大得足以超过一个篮球场。只有那些木桨吗？你用人力划水吗？

既然要在海上“航行”，就必须使用桅杆和船帆。

这时，一个曾经参加过帆船学习的伙伴站了出来，说我可以和你分享一些帆船的经验。不过我以前只操作小帆船，只能坐4、5个人，跟我前面的超大型船不太一样。

如果我们想驾驶这么大的船，仅仅依靠一根桅杆和一面帆的力量是远远不够的。经过计算，我们需要架设至少三根18米高的桅杆。每张帆的面积不应小于50平方米，合计应达到150平方米。帆的展开面积越大，捕获的风的动能就越大。

在船体两侧划桨手的帮助下，我们可以控制这个庞然大物。

……

手术像老虎一样凶猛。经过大家的不懈努力，不到三个小时，一艘巨型帆船已经矗立在沙滩上。所有人都聚集在这个庞然大物周围，看着自己建造的巨型帆船。掌声持续了很长时间。到了海边，万人空巷，连附近的游客都被吸引过来了。

从空俯瞰，这艘巨轮宽15m，长30m以上，比一个标准篮球场还大。三根独立的桅杆立在上面，三张巨大的帆张满了帆，捕捉风的力量。从远处看，它就像一架站立的波音747的机翼，每一个帆上都绘有公司的标志，在蓝天的映衬下，显得格外醒目。

接下来，在最激动人心的时刻，开航仪式开始了。所有的350人都聚集在这艘巨轮周围，只听总司令的一声召唤。他们所有人都竭尽全力把巨轮抬起来，扛在肩上，喊着口号，“一、二、一、二”，慢慢地把军舰从沙滩移到海里。整艘船的重量超过了10000。

大家穿上救生衣，从船的两侧依次登上军舰，只听到一声长啸，伴随着24响礼炮。都开足了油门，扬起了满帆，两边的桨手喊着整齐的号声一起划桨。这艘巨轮被命名为“Y”号，正式起航，350人一起“航行”到茫茫大海，寻找远方的宝藏。

想想吧。就在三个小时前，大家还处于忙乱状态，不知所措。现在，大家都在自己建造的大帆船上同舟共济，乘风破浪。

还有什么能比这更骄傲，更有团队精神？

当然，这艘由350人建造的巨轮最终在海上找到了宝藏，顺利返航。宝藏是一个镶嵌着宝石的巨型地球模型，象征着Y集团的全球战略布局！

这种富有挑战性和想象力的团队活动是对一个企业组织能力的最好诠释，向世界展示了团队的梦想和意志、合作精神、学习能力和适应能力。

本次发布会打破了以往的剧本，没有用传统的PPT演讲来开整个战略发布会，没有用传统的“分析-思考-改变”的方式，而是采用了全新的“体验-感受-改变”的方式，让大家先体验，再讨论改变，先感受，再谈论改变。

通过这个案例，可以看出企业的组织能力。

正如肖志兴教授所说，企业的组织能力大致可以分为三个层次:

1.依靠个人关系的“原始组织”；

2.军事化运作的“基层组织”；

3.基于共同价值观的“智能组织”。

原生组织企业其实是“无组织的”，初级组织其实很大程度上是“有组织的”，智能组织是“自组织的”。

无论是原生组织还是初级组织，都依赖于老板的个体智商，而智慧组织是唯一能够将组织内部的个体智商叠加起来，使集体智商大于个体智商的组织形态。

什么是自组织？自组织是组织成员自发、自动、独立地努力实现组织目标的一种组织形式。

自组织的形成有三个条件:

首先，该组织的成员拥有基于普遍主义原则、自愿选择和由衷信仰的共同价值观。

其次，组织基于这种价值观建立了共同的行为规则，而这些行为规则是基于可观察、可验证、可衡量的行为。

第三，组织有一个令人信服的、可执行的、重要的方法来规范违反行为准则的成员。

具有自组织能力的企业，企业文化强，内部凝聚力强，外部适应性强，个体勇于承担责任，主动应对变化；

部门之间沟通顺畅无阻，善于合作。“胜则举杯，败则孤注一掷”；

高层不骄不躁，虚心谨慎听取各方面意见，综合权衡，运筹帷幄，最大程度实现组织的总体目标。

看似“有文化”的企业，实际作战能力还是有差距的。而像“帆船”这样的活动，是对一个企业自组织能力的实际检验。

自组织形成的层级结构有三个强大的解决问题机制:

1.基层独立决策机制；

2.中层横向协调机制；

3.高层规划机制。

三大机制相互支撑，相辅相成，形成了自组织的强大实战能力。

第一，基层自主决策机制

基层决策机制很重要，因为组织所面临的绝大多数知识都是无法抽象、合并、计算甚至解释清楚的地方性知识。

比如在“帆船”活动中，如何打结，如何连接长竹，如何建造浮桶，如何制作船帆，如何竖立桅杆等。都是本地知识。

地方性知识是哈耶克经济理论大厦的基石。

比如，一个消费者想买什么、什么时候买、买多少(支付意愿)，是典型的地方性知识；还有工厂生产某种产品所需要的经验、诀窍、隐性知识，这也是典型的地方性知识。

在经济层面，企业对市场需求的整体判断决定了生产什么，生产多少，也是典型的地方性知识。在做出这些高风险的商业决策时，没有人或机制可以取代他们。

面对“航行”这样的全新挑战，组织除了制定行为规则，包括限定决策范围，将决策任务交给现场从事基层工作的每个人，基本上没有其他有效的解决方法。

第二，中间横向协调机制

第二种解决问题的机制是中层横向协调机制，理论上包括市场化竞争机制和非市场化合作机制。

在企业层面，重点是发展横向合作机制，重点解决需要跨部门、多学科合作的综合性问题。

组织成长的过程就是专业化分工加强的过程。但专业化分工带来的一个问题是，分工越细，合作难度越大。

中层合作机制的重要性怎么强调都不为过，这也是为什么把“扬帆远航”安排为整个战略发布会的开场。加强活动中的横向交流与合作，是“扬帆远航”活动设计的初衷之一。

换句话说，组织问题的核心一直是合作的问题。绝对的，甚至可以说管理、组织、合作、协作这几个词是同义词。

第三，最高管理层是统筹规划的“首席许可官”。

明茨伯格在《战略工匠》和《战略规划的兴衰》中提出了“突现战略”的观点，强调让一线员工自由创新，故意设立“不诚实”的创新部门，为公司保存创新之火。本质上是让组织回归到自组织的第一个问题解决机制，通过基层的自主创新和决策来保持整个组织的创新性和适应性。

高层能起到所谓“首席许可官”的作用(周其仁论小平在中国改革开放中的作用)，能手下留情，不把这些如雨后春笋般冒出来的创新扼杀掉，就够了。

摘要

组织一次有起伏、有意义、有互动的会议，其实很简单。我们不能指望光靠讨论就能把所有人联系起来。成员必须亲身体验团结的力量。企业的领导者必须亲自行动，以独特而难忘的方式连接每个人，激发创造力，聚集力量。Y集团的领导们没有枯燥的PPT演讲，而是用坚定而富有想象力的行动将变革创新的团队信念植入每个人的心中，他们会永远记住这激动人心的一刻！

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