新产品开发流程(新产品开发流程图)

简介:产品是组织实现其战略目标的核心内容之一。如何创造有竞争力的产品是组织需要不断探索和实践的关键问题。在这个漫长的过程中，创造、总结、沉淀了一些优秀的产品开发方法。我们将通过“产品策略”系列文章，回顾几种典型的产品开发方法，洞察其背后的逻辑，进一步思考产品开发的构建过程。本文是本系列的第一篇文章，将重点讨论“门管理”。

文/张伟(华映管理研究院研究员、高级顾问)

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我们的环境

改革开放40年来，伴随着全球化的浪潮，中国经历了西方国家几百年的发展。这意味着我们必须在更短的时间内经历更剧烈的社会变革。这种变化不仅来自经济层面，还包括思想、意识等全方位的影响，导致我们对世界的认识发生巨大变化。

这一代人，成长于改革开放初期，职业生涯大概经历了几个截然不同的阶段。时代的变迁要求一个人的思维要不断调整，以适应甚至引领这种飞跃。新时代的来临似乎总是在提醒我们要尽快忘记前一阶段的成就，否则日新月异的现实社会会让我们对过去的留恋变成不合时宜的留恋。

在当今的3C时代(顾客、竞争和变化)，企业的产品发展战略已经从基于分工的“制造产品”转向基于拥抱变化的“创造产品”。市场调研和客户需求挖掘比以往任何时候都更能决定一个企业的成败。企业之间的竞争变得尤为激烈，不仅是产品和服务本身的竞争，更是背后团队之间的对抗与合作。

另一方面，产品开发方法，任何一种特定的方法都不能包治百病。只有深刻理解各种方法背后的逻辑，才能选择甚至创造出适合自己业务需求的方法。即使是这种方法，仍然需要随着环境和技术的发展而更新。

今天本文就来回顾一下“门管理”的产品开发方法。

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什么是大门管理？

1.大门管理的形成

20世纪80年代，加拿大创新管理专家罗勃特·G·库珀研究了大量的企业创新和产品开发实践，参考了大量一线管理者的经验和建议，吸收了以往新产品开发流程的优点，提出了门到门管理流程。

“门过程”一词最早出现在库珀1988年发表的一篇文章中。但是，在他的早期著作中，你也可以找到更早版本的门过程理论。例如，他在1986年出版的《赢在新产品》一书中，详细介绍了门过程管理的各个方面，并提供了大量的实证研究。

2、快速了解门管理内容。

关口管理流程主要由阶段和关口组成。产品开发研究所公司提供的典型大门管理模型如下:

这个关口管理流程模型包括六个阶段和五个关口。这些阶段描述如下:

发现（Discovery)阶段：寻找新的机会和新产品创意。筛选（Scoping)阶段：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。立项分析（Business Case)阶段：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。开发（Development)阶段：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。测试与确认（Testing and Validation)阶段：测试产品及其商业化计划的所有方面，以确认所有假设和结论。上市（Launch)阶段：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。

阶段是整个开发过程中的一个确定区域，包括:

活动（Activities）：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。综合分析（Integrated Analysis）：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。可交付成果（Deliverables）：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容

Gate是产品开发过程中一个确定的节点。当过程到达这一点时，需要做出关于项目未来的关键决策，包括:

可交付成果（Deliverables）：关口评审点的输入内容。可交付成果是前一阶段行为的结果，是实现确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。标准（Criteria）：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的清单。输出（Outputs）：关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容，包括决策（通过/取消/搁置/重做）及下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一关口的日期和可交付成果）。

舞台和大门的组合使用:

网关管理中的阶段与一般流程阶段相同，但网关管理的特点是通过网关的设置来体现的。阶段后设置关口，阶段审核决策，达到风险控制、资源审批、科学决策的目的。网关的工作标准和管理方法的制定是组织应该重点关注的内容。

在网关管理中，阶段和网关的划分可以根据实际情况进行调整，体现了网关管理的灵活性，从而可以适应不同规模和业务特点的组织。

3.了解大门管理的两个视角:狭义和广义。

在门管理的使用中，通常会经历从狭义到广义的认知过程，这也反映了用户对产品开发业务的认知过程。

狭义的门径管理

狭义的闸门管理是产品从创意到上市的过程，将产品开发过程分为阶段，设置每个阶段的闸门，并对闸门进行控制。

从这个角度来说，大门管理非常类似于一个发展阶段的划分和管理工具，可以解决组织管理和发展过程中做什么和怎么做的问题。

狭义的闸门管理可以让用户对闸门管理有直观的认识，掌握产品开发的时间和逻辑顺序，有效控制产品开发的活动过程，构建端到端的产品开发流程。

广义的门径管理

广义的门管理是一套开发知识体系和最佳实践，而不仅仅是一个从创意到市场的过程。库柏通过以下四个方面构建了门径管理的创新产品开发体系:

产品创新战略：使业务聚焦最佳战略领域，为创意、技术路线和资源配置提供了方向，通过核心竞争优势来进入有吸引力的市场。产品组合管理和资源：采用动态的管理过程，针对有限的资源，做出正确的投资决策。产品开发流程：通过阶段（Stage）和关口（Gate）构建端到端的开发流程，使开发活动稳定、重复地开展。组织、文化和氛围：建立产品型的组织，具有支持创新的高层管理者，培养促进创新的文化氛围。

这四个方面实际上包括了产品开发业务的所有维度，如战略、市场、投资、流程、组织、文化等。，展现产品开发业务的整体面貌，构建完整的产品开发体系。显然，从广义的角度来看，gate management是Cooper想要建立的开发系统。

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闸门路径管理的特征和逻辑

1、闸门管理的特点

特点:

通过阶段和门的组合，为每个阶段设置评估和决策门。在关口进行严格的评估和科学的决策，可以有效控制开发风险，保证开发质量。

优势:

1)制定工作标准和约束，保证开发质量，分阶段设置流程，可以很好的控制风险。

2)闸门管理的内容不断扩展，已经成为一个比较完整的开发体系。

缺点:

1)在门户管理中，对组织和人员的关注少于对业务和流程的关注。如果不强调人对流程的审查，流程可能会变得冗长、僵化、官僚化。

2)如果在关口没有进行组合管理，就存在产品偏离市场需求的可能。

适用场景:

1)产品需求信息相对确定，可以定义从发现机会到产品上市的全过程。

2)投资随着开发逐渐增加，过程需要严格的管理、控制和决策。

3)制造业等注重硬件投入的行业应用相对更多。

2.大门管理背后的逻辑

1)产品开发的逻辑顺序和时间顺序:

网关开发是基于产品开发从机会到产品上市的逻辑顺序，并考虑到开发活动的时间顺序。它结合业务逻辑和时间顺序来划分阶段，符合产品开发的生命周期特征。

2)风险控制和资源管理:

合理的产品开发过程是风险(或不确定性)不断降低，资源逐渐增加的过程(见下图)。风险控制和资源释放同时进行。网关管理中网关的设置可以有效控制减少和增加的风险和资源，以最少的资源达到最大的确定性的根本目标。

3)价值最大化:

大门管理过程模型本身的出发点是把事情做对。为了确保同时做正确的事情，门户管理与项目组合管理相结合。通过综合应用战略协调、项目平衡、资源平衡等手段，运用财务分析等价值分析工具，关注并努力实现产品价值最大化。

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网关管理的发展

早期的网关管理在使用中具有明显的串行特征，这使其适应早期相对稳定的业务环境。然而，随着市场的变化，门径的管理在使用中显得僵化、官僚、拖沓、繁琐，严重制约了开发速度和产品创新。当然，这不是库珀的初衷。为此，库珀和他的同事们不断扩展大门管理的内容和方法，使大门管理能够跟上时代的演变。

1994年，库珀提出了第三代门径管理流程，以6F为特征，即灵活性（Flexibility）、模糊的（有条件的）入口（Fuzzy entrances）、流动性（Fluidity）、聚焦（项目优选与组合管理）（Focus）、引导（Facilitation）和永远保持生命力（不断地再生和改进）（Forever Green）。2016年，库珀又提出了敏捷门径混合（Agile-Stage-Gate Hybrid）模型。一些开发智能产品的北欧企业运用了这一模式，取得了不俗的绩效。在最新的门径管理方法中，通过创新战略驱动、敏捷方法增速、创新文化和氛围熏陶，库珀对门径管理的期望也变成了：A. 短时间内大胆创新，以此来克服态度保守和创新减缓的现状。B. 强调速度，增加门径管理的敏捷性、灵活性、加速性、适应性，以此来克服流程的僵化。

及时应对变化的市场环境，既是产品开发本身面临的挑战，也是产品开发方法要解决的问题。

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关于使用网关管理的建议

1.分阶段优化和缩减

网关管理可以根据不同的产品特性、项目复杂程度和风险等级，对流程进行适当的切割。新产品的开发通常需要5~6个阶段；高风险项目的开发阶段可以进一步细分，增加阶段数；低风险项目可以减少阶段数。产品或项目的预分类是流程缩减的重要基础。

2.确定网关的特征。

在复杂的业务中，当有许多网关时，需要识别网关的特征。一些网关侧重于技术和业务评估，而另一些则侧重于市场和资源决策。用户需要根据网关的特点设置不同的网关工作模式。在这一点上，IPD过程区分为技术评审和决策评审，可以借鉴。

3.逐步构建系统化的门管理方法。

要解决新产品开发中更复杂的问题，仅仅使用阶段和闸门模型是不够的。新产品开发是一个系统，需要从整体的角度来审视，所以战略、市场、投资和资源、流程、组织和文化都是需要考虑的因素。在引入门管理的方法时，不妨对这些方面进行系统思考，分阶段逐步建立符合组织特点的产品开发体系，并不断迭代完善。

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写在最后

关于门管理更详细的讨论，推荐阅读库珀本人写的《赢在新产品——通过创新创造价值》(第五版)，现在是第五版。中文版翻译为《新产品开发过程管理——市场驱动》(第5版)。从中译本来看，库伯在这个版本中的快速创新并没有体现出来，而是选择延续之前的中译本。

当今的商业环境不断变化，具有高度不确定性，产品生命周期越来越短。对于很多组织来说，产品的快速创新是打破局面的途径。显然，库珀想解决这个时代组织面临的新问题。所以如果中文翻译为“新产品的制胜之道——通过快速创新创造价值”，我觉得更符合库柏对门管理的新价值。

注意:

在本文中，关于大门管理的一般定义和描述，引用了以下书籍:

新产品开发过程管理——市场驱动

产品经理知识体系学习与实践指南