企业的定义(企业类型一般填什么)

每天读一本经典的书，各位书友下午好！喜欢分享的一定要关注！

美国著名成功大师皮鲁克曾说，“名著是大多数人思想的摇篮，是大多数人动脚的动力。”如今“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。如何快速学习管理的精髓，是大家关注的焦点。因此，名著速读逐渐成为一种世界性的潮流。今天我们就来解读一下彼得·德鲁克的《公司的概念》，用词有点多。请耐心看完，装满干货！

1.在追求自身利益最大化的过程中自发履行社会义务--企业的社会政治分析。

大型企业单位不仅是现代工业技术的产物，也是现代工业社会的核心。无论一个特定的国家采取什么样的社会组织形式，大企业总是存在于现代工业社会中。大企业的政治、社会、经济组织不是某个国家独有的，而是全世界共同面临的问题。

任何制度的社会政治分析都必须从以下三个层面进行:

1)组织被视为一个独立的主体。它受到自身规律和生存欲望的制约，它的行为可以用自己的目标来评价。

2)大企业能否实现所处社会的信念和承诺。作为美国社会的代表组织，公司必须信守承诺，充分满足美国人民的愿望，实现他们的信念。它必须允许个人享有一定的社会地位、行为权利和公平平等的机会。在现代工业社会，公民必须成为工厂的一员，保证每一个员工都享有平等的晋升机会，才能赢得社会地位，获得自我满足。

3)公司目标与社会职能的关系。公司作为社会的一员，在分析自身利益时，必须考虑社会功能的要求。

以上三个方面相辅相成。只要一个层面的问题得不到解决，那么，无论其他层面的成就多么辉煌，整个机构都必然会崩溃。只针对社会生活的某个领域，实际上是回避政治问题，在各个领域之间建立政治和谐成为政治行为的一个基本目标。因此，公司的组织形式必须使其在追求自身利益最大化的过程中能够自发地履行社会义务。

2.公司的生存和发展必须处理好三个问题。

公司是一个组织，是组织人们为共同目标而奋斗的手段。这个目标是一个共同的目标，而不是单个目标的简单相加。公司的本质是一种社会组织，现代生产的基础是社会组织。一个公司的正常运转取决于它能否处理好以下三个相互依存的问题:领导问题、基本政策问题和经营决策的标准。

1)领导力问题

领导力是这三个问题中最具决定性的，尤其是对公司而言。第一，公司的组织形式必须使其能够在普通人的领导下持续经营；一个人管理的机构不可能长久，天才或者超人管理的机构根本无法生存。第二，激发组织成员的忠诚度，培养他们的团队精神，提高他们的知识和道德素质。第三，一个机构的组织形式必须有利于其内部人才的挖掘和组织潜力的开发。第四，组织的生存和正常运转，要求它能培养一批在最高领导下能独当一面的领导者，建立一套制度，根据个人表现选择合适的接班人。最后，领导型组织要求组织能够在正手和副手、核心领导和外部高管之间以平衡的方式分配权力和责任。领导的问题对公司来说比对其他组织重要得多，现代工业和技术水平大大提高了对领导者的要求。现代工业企业比一般机构更需要优秀的领导者，同时也不可能自动产生足够多有经验、有能力的领导者。

相对于大企业，小企业可以给领导足够的时间去执行空，同时可以把他的权限控制在一个小范围内。即使他失败了，也不会对社会造成危害。所以小企业更容易培养出优秀的领导者。对于大企业来说，内部存在四个问题:个人独裁抑制创新；培养服从的倾向；缺乏评估员工绩效和成就的通用客观标准；无法自动实现专家和通才之间的平衡。

2)政策问题

公司是一个组织，所以它必须有一个基本的政策，即公司必须制定一套原则和行为准则来指导和约束个人的行为，使个人的目标和决策服从公司的利益和生存需要。在坚持政策和适应变化之间寻求平衡，在避免官僚主义的同时遵守会计制度和组织原则，只有依靠政策和政策制定者才能解决上述问题。这就引出了政策与生产的关系，政策制定者与管理者的关系，等等。公司需要一个顶级的政策机构来解决这些问题。

3)标准问题

公司的目标是谋求经济利益，所以必须有一个不受任何人感情和意愿影响的业绩衡量标准。

3.分散

去中心化不仅是一种管理工具，也是社会秩序的概括。分权制的应用和进一步延伸可以解决现代工业社会中的大部分问题。

对于管理者，尤其是职位较低的管理者来说，分权的好处在于:提高决策速度；避免部门和公司之间的利益冲突；公平对待管理者；管理民主，消灭少数特权分子，保证足够的高级管理人员；避免管理者依赖其他部门的成功来生存；集思广益。

分权制的初衷是整合核心管理和分支管理。核心管理层的两个职能是:为分行经理服务，帮助他们更有效、更成功地实现自我管理；同时，作为公司的管理者，核心管理层必须将数百名积极进取、个性独立的高级分公司经理整合为一个整体。核心管理层的运作模式必须履行上述两个看似矛盾的职能。为了解决这个问题，人们采取了各种方法:

(1)核心管理层有权为每个部门和整个公司制定目标。

(2)核心管理层有权决定部门经理的权限及其任免。

(3)核心管理层必须时刻关注每个部门面临的问题和取得的进展。

(4)事业部经理不用担心纯生产和销售以外的问题。

(5)核心管理层的服务团队将随时为分行经理提供建议和帮助。

对于分公司经理来说，可以独立带领下属在核心管理层制定的政策框架内工作；他们完全控制生产和销售；他们可以雇用、提升和解雇员工；他们可以自行决定雇员的数量、他们必须具备的素质和工资范围。

分权政策目标的实现不能依赖于对命令的盲从，而必须建立在核心管理层和分支机构管理者对各自问题、政策和做事方式的相互理解的基础上。

通用汽车采用联邦组织形式，把分权制作为建立秩序的普遍基本方法。每个部门就像一个独立的公司，只有松散的财务控制。通用汽车并不把分权制局限于最高领导层，而是把它作为处理一切管理关系的基本原则。在分权制下，核心管理层是事业部经理的服务器，同时数百名事业部高级经理组成一个积极进取、个性独立的团队。在分权制管理下，事业部经理负责各个事业部的具体事务，核心管理层负责公司的主要政策。他们之间有许多职能工作组。他们的职责是搭建核心管理层和事业部，以及事业部之间的沟通桥梁，为各个事业部提供建议和意见，以及为公司制定未来政策提供建议。这种分散式系统受益于两套评估标准:

①能客观衡量公司及各分部作为生产者的经营效率的基础价格；

②能自动、直观地反映公司作为卖方经营效率的市场竞争地位。价格的基本成本分析方法提供了一个衡量生产效率的客观标准，即分支机构经理的业绩在繁荣和萧条时期都会得到客观的评价。在自由企业经济体系中，高效的生产只是成功的一个因素，一个成功的企业还必须善于在市场上销售产品。因此，对市场及其产品竞争地位的客观分析被作为通用汽车的第二套评价标准。由于分权制的正确实施，通用汽车成功地从和平时期转变为战时生产，然后成功过渡到和平时期。分权制成功解决了后备领导问题，成功为通用汽车提供了高素质的管理人才。

总的来说，自由企业制度下的分权管理成功地解决了内部员工与外部环境的关系问题。

4.企业社会责任

作为一个社会组织，公司必须确保社会信念和承诺的实现。美国的政治哲学是建立在提倡个性的基督教基础上的。因此，它承诺保证每个人都有公平的机会；它还承诺个人的自我实现，鼓励人们对“美好生活”的向往，保障个人的社会地位和行为权力。一般认为公司不能提供很多平等的机会，归根结底是因为公司没有给他们提供展示潜力的机会。因此，公司必须为机会提供机制制定合理的依据和客观标准。作为自由主义和商业社会的产物，现代公司赖以生存的信条最大的弱点就是看不到个人对社会地位和社会责任的诉求。因此，也许现代公司最重要的任务是在公平和尊严之间，在平等机会和社会地位与责任之间取得平衡。一条“单调”的生产线并不意味着工作本身单调，而是取决于公司能否解决工人的公民意识。只有让工人知道他的工作的作用和价值，才能彻底解决工人单调工作的心态。解决“个人自我实现”问题，要处理好自由企业制度下工头的社会地位和行为权力。由于高层领导和工头之间增加了多层次的管理者和各种职能团队，工头的社会地位和行为权力被削弱甚至完全丧失。由于领班处于管理的第一线，任何能够提升自己实力、增加工作满意度、强化责任感的事情，都可以在巩固管理层实力的同时，为公司未来的主管储备后备力量。因此，公司必须充分利用这个人才库，为领班创造最大的机会。规模大是指公司可以为工业社会解决公民的就业问题，同时充分利用社会资源进行规模化生产。无论他们持有什么样的社会信念，大企业都是现代工业社会的基本单位。任何有利于经济单位稳定、生存和效率的因素，都会直接提高社会的稳定和效率。大企业可以兼顾长期和短期发展，短期利润可以服从长期政策。但是，“庞大”并不意味着垄断，它只是利用规模效应进行低成本高效率的生产。每个企业都会把利润作为衡量自身发展的经济行为和业绩的尺度。无论企业的长期目标是什么，都离不开利润。价格作为一个合理的经济价值概念，是建立在认识到经济行为的最终目的是满足个人的经济需求的基础上的。人们的经济需求是经济生产的最终判断标准。通过从利润中拨出部分资金建立就业基金，解决了萧条时期的就业问题和繁荣时期的扩张问题。

公司作为社会的代表组织，应该合理利用分权管理在自由企业制度下生产，坚持对社会的基本承诺和信念的实现。