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在巨头包围的电商领域，为什么拼多多发现market 空白白创造了一个巨头？这背后有什么样的理论支撑？如何找到成为下一个拼多多的机会？

本文不讨论下沉的具体博弈，社交电商和洗脑营销背后的战术，只介绍拼多多在红海电商市场崛起的背景和机理，以及背后的相关理论支撑。

一、发展历程回顾

2015年9月，拼多多微信官方账号正式上线，平台迅速以单一模式覆盖各类商品。上线两周，其粉丝突破百万。

当时的巨头淘宝在做什么？

2015年6月，淘宝上线社区，“淘友”和社区摇一摇，聚划算商品详情页优化；7月，优化产品分享功能；8个月优化收藏夹、图片搜索、密码淘；9月，支持天猫和淘宝商品合并结算；10月优化评论功能，开始双十一预热；从11月到明年1月，我们将继续通过年货节、红包大战、送礼、猎年等活动，创造新的游戏玩法...

看起来，淘宝正在按照自己的节奏稳步发展，一方面继续优化用户体验，一方面开展各种促销活动促进GMV增长，同时还有尝试性的社区和内容业务。

2016年9月，拼多多用户总数突破1亿，月GMV突破1亿元。

2017年9月，拼多多成立两年，平台用户达到2亿。

2018年7月26日，拼多多在上海和纽约同时敲钟，正式登陆纳斯达克交易市场。

两年多的时间，拼多多从一个微信微信官方账号成功上市，速度独一无二。回到2015年，拼多多为什么会认为一个“下沉”的市场可以有所作为？

二、理论基础1. 必然的“东北角吸引力”

以淘宝服装等非标产品起家，用了几年时间摆脱了“质量差”“骗子多”的骂名。此后一直致力于服务升级的追求，努力通过支付宝、物流体系、天猫(原淘宝商城)等一系列手段在高端市场占据市场地位；

以3C商品起家，自建物流的JD.COM，含着金钥匙出生，直接站在“鄙视链”的上游，不断优化自身的配送、仓储、物流体系，努力为用户提供更优质的服务。

看看苹果、IBM、微软这些传统硬件行业的巨头。为了追求更大的市场份额和更高的利润率，企业会投入更多的R&D费用，为客户(用户)提供更好的服务，促进服务和需求的升级，获得更高的利润，为投资者赢得利润。

随着时间的推移，代表着“更好的性能”、“更高价值的用户”、“更大的利润空间”的东北角市场，似乎有着某种磁力，吸引着各行各业的企业创新升级服务。这使得企业在接连的变革中占了先机，也为其在重大变革前错失先机埋下了伏笔。

2. 电商的性能过分供给现象

市场初期，主流市场的用户以产品的核心性能作为选择的核心标准。对于电商来说，性能包括商品的质量、丰富度、服务等属性。在这个阶段，用户和平台的目标是一致的，共同促进了平台优质商品数量和品类的增长，平台的服务水平和活跃游戏的丰富程度。

随着平台的发展，每个用户画像在平台中的价值增长速度超过了用户本身的实际消费水平。同时，平台上产品的数量、种类和服务质量已经可以满足用户的需求。这个时候，对于用户来说，原来第二重要的属性可能会变成第一优先属性。

对于传统领域来说，这第二个属性一般是稳定性，而对于覆盖面广的电商用户来说，这个属性就是价格。

那么接下来的问题是:在拼多多之前，为什么广大电商用户没有逃离？

笔者认为，很大一部分原因是人们对于购物的心理价格弹性较大。网购的第一步永远是一个宽泛的“导购”过程:可能是搜索后的个性化推荐结果，可能是小红书、Tik Tok等第三方社区的种草，可能是直播中来自李佳琪的推荐，也可能是微信群里的打折券。

导购的存在，说明人们对产品的选择很迷茫，很“不专业”。一件毛衣，用户对它的心理价位可能是100元，一件新款时尚毛衣可能是150元。

由于购物的收益难以具体量化，人们对许多商品(尤其是非标产品)的心理定价的上下限较大。在数据和算法驱动的平台规则下，这将推动用户客单价越来越高，给平台带来更高的收入。

但是“没有比较就没有伤害”，当比较出现的时候，理性的人会重新评估自己的选择。淘宝25一大包纸巾和拼多多15一大包纸巾？不同的人会做出不同的选择，但可以肯定的是，全面屏检索后的低价将是大量用户的“啊哈时刻”，会让他们重新评估消费观念，重新选择消费方式。

(从这个角度看，拼多多的几十亿补贴还是不够聪明——大部分都是达人和羊毛党。如果做一个“买任何商品都可以享受几百亿补贴”的限制，用户转化率会好看一些)。

3. 两种技术变革在《创新者的困境》一书中，克里斯滕森定义了两种技术变革——持续性技术变革和破坏性技术变革。

持续技术变革是指新技术逐步突破替代原有技术，这也是成熟企业擅长主导的变革。可能是电商行业新的营销玩法；破坏性的技术变革一般不会涉及特别复杂的技术变革，但与之前的产品相比，其产品结构会变得更加简单。

它无法为主流市场的客户提供更好的产品。只有在远离主流市场的新兴市场，客户才会关注它的一些属性——对于拼多多来说，就是不尽如人意的品质和极其优惠的价格。

成熟的企业往往对那些持续的技术变革很敏感，并利用它们积极推动自己的产品创新，但组织的这种能力也让成熟的企业在面对破坏性变革时显得迟钝。

三、成熟企业应对破坏性变革的劣势与解决建议1. “能力”受限

企业的能力指的是它的资源、流程和价值观。包括人力资源、物力资源、财力资源，其中好的人力资源最为重要——但优秀的人才只是企业能力中不具有绝对影响力的一部分；

过程是指人们在将企业资源转化为更有价值的产品或服务的过程中所采用的互动、协调、沟通和决策的方式；价值观是企业在确定决策优先级时遵循的标准。后两者从根本上决定了企业的能力。

从长远来看，企业的价值观将反映其成本结构和商业模式。如果企业的管理成本结构决定了企业必须实现40%毛利率的经营理念，那么企业自然会形成一个决策规则——鼓励中层管理者扼杀无法实现相应毛利率的经营假设，这也意味着这类机构无法成功实施针对低端市场的商业项目。

试想一下，作为一个企业的中层管理者，一个是市场受众明确的营销新玩法，一个是针对真实需求不确定的市场的服务降级。他会如何选择？同时，另一个成本结构(价值观)完全不同的企业可能会促进同类项目的成功。

2. 用户与市场受限

创造/发现一个新市场最大的困难在于，你很难通过市场调研来确定具体的市场量级，更多的是依靠创始人的洞察力和主动试错来不断探索和修正。

一个新的市场，开始的时候总是卑微的。对于成熟的企业来说，这种微小的体量不值得付出大量的资源进行准备和试错。相反，成熟的企业会更加关注主流市场的最大用户数量。自然，我们也不用指望主流市场的用户在回答“你是否愿意用更低的价格换取更差的服务”这样的问题时，会给出什么出人意料的答案

3. 建议的方案

为了避免这种情况，成熟的企业可以设立独立的分公司，无论是独立的业务部门还是独立的公司，不受企业原有流程和价值网络的限制。

新的分支机构要足够独立，不受主流业务和资源竞争的干扰；同时要精简到足以从新市场初期不那么丰厚的回报中获得正反馈；此外，还需要在组织内部培养对失败的正确态度。人一定要靠着创业的想法，留着必要的资金反复尝试，直到找到合适的市场和发力方向(这也是《跨越鸿沟》一书中的观点)；

最后，新的组织不要有太多的资产，会给母公司的员工带来压力——保持找准创业方向的压力就好。

作者:赵子，产品行业的学生。

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