阿里零售通(阿里零售通收银机)

多少企业在为了数字化而数字化有多少企业是为了数字化而数字化？

伙计，你会消失的。

喝冰十年，凉血难。大家好。我是...速消君。

1通基本上是失败的。不像JD。COM直接宣布新渠道成为京西事业部的一部分，以及微信号从京东的变化。COM新渠道到京西通，阿里零售渠道的变化都是通过一些“事实和行为”推断出来的。

先是有媒体报道阿里内部已经成立MMC事业群，专注社区团购业务，整合零售环节和盒马市场。新事业群负责人是阿里B2B事业群总裁戴珊；阿里巴巴零售通前负责人林小海转而负责大润发。后来很多供应商发现，零售通很多地方的大仓库都没了。

但一切都只是推论。阿里巴巴不承认也不否认。从2016年到2021年，不到5年的时间，零售通依然没有实现“1元盈利”的目标，但我们不能否认它对整个快消品行业的“改变”是巨大的。

那些“小”变化

零售最大的变化是员工和企业的关系。在零售没有出现之前，快速流动的一线员工是企业最大的财富。通过精耕细作和经销商拜访，谁的业务员多，谁的销量就好。业务人员已经成为快消品企业发展最重要的基石。

零售通改变了企业与员工的雇佣关系，提出了合伙人、城市合伙人的概念。大家不是谁属于谁，而是为了财富一起努力的人。而且城市合伙人使用阿里提供的品牌和技术要支付一定的费用，费用是每年收取的。你见过帮企业做品牌推广的人，不仅拿不到工资，还得给企业交钱？零售店就是这样运作的。还规定每人开店不超过150家。

虽然条件苛刻，但作为“错过了淘宝，错过了天猫”的传统快消品商家，还是迫不及待地想登上零售大船。

这也让传统渠道精耕细作的企业看到了新的“路数”——快消品行业虽然十几年没有涨工资，但人员成本还是越来越高。一些早期的企业想把这些人员转到经销商那里，或者干脆把经销商的人员变成自己的企业。当然我自己的品牌没有阿里的强大，所以工资还是要出一部分，另一部分由经销商出。

于是，我们看到农夫山泉大手一挥，把员工转到了经销商那里，成了联合员工。公司发底薪，经销商发提成。但是农夫山泉的转型并不彻底，让很多老员工变得排外。因为五险一金的差别，挂靠员工觉得不公平。现在，员工由经销商变为企业，成为一种激励手段。

在这方面，金的表现要好一些。今天郎迈的“四合一”比零售店还早。并取了一个更好的名字叫“小老板”。说实话，今麦郎有能力在名块自带流量。什么一个包半，一个小老板，让人想听。

其实这并不是一个新的操作。当时负责零售的林小海的老雇主宝洁，在中国一直是这样经营的。P&G在中国有80-90家经销商，每个经销商需要雇佣多少员工由宝洁管理和使用，而P&G不敢向这些员工收取品牌使用费。

该合作伙伴在该城市拥有的150家商店也经过精确测量。这样的员工基本能有效服务，不会把一切都控制在合伙人手里。现在的快消企业，除了可口可乐的补货拜访，其业务员负责的门店更多。其他通途集约化养殖企业一般市区每人每天25家，县城每人每天20家。以9天或6天为一个拜访周期，城区业务员控制的终端上限为225台，下限为150台，县城为180台，下限为120台。

各家建各“路”

以上只是改变了快消品企业和员工的关系，然后阿里零售推动了快消品行业的数字化。

成立之初，零售的目的是服务终端店和夫妻店，希望建立从企业到门店(TO B)的链接。即原来经销商覆盖的网点被零售网点的大仓库覆盖，而服务网点由厂家业务变为零售网点业务。

阿里给这个过程起了一个好听的名字叫“去中心化”。什么叫“集中化”，就是从这个厂家到终端门店的每一个环节。从厂家到省里到市里到批发商再到第二批商家，中间的每一个点都是中心，就像身体里的一个肿瘤，需要切除，可以节省很多费用。同样的，从总部到区域总部到省总部到市总部再到业务，这些环节的每一个人都是一个中心点，需要去掉，帮助企业节约工资。这两部分都充满了巨大的快消费用。

其实是典型的理论。很好，但是逻辑有问题。去掉这些中心点，那么零售店就成了新的中心点。一个企业不可能用零售网点取代经销商群体，更不可能把自己的经营网点和销售路径掌握在零售网点手中，让自己成为只有品牌名称的生产机器。试想一下，如果企业这么做，会不会都变成南极人、北极绒那样的品牌？

正常的零售连接其实应该是从企业到B端的高速公路，一方面的资源要转移到另一方面资源缺乏的地方。零售收点高速费大家都可以接受。零售通的实际做法是把货车停在高速公路上，让自己做中间商，从而约束企业和B端的命脉。

零售通的逻辑是不合理的，但它为企业的“基础设施”提供了一个很好的建议——企业需要建设一条通往B端的道路。

从零售到现在，90%以上的快消品企业都推出了自己的路线拜访系统(SFA)，也推出了自己的to B订单系统，让终端门店获得各种购买奖励、展会费用等。通过在订单系统上下订单，而经销商扮演仓库和配送的角色。

现在快消品的这个系统和零售一样好，功能都有。但是，制度是工具，所有的模式都是方法之前的产品。最后，使用工具来整合产品和方法。

用专业的方式来说，机制可以解决人和渠道的活跃度，运营可以解决用户的购买动作。运营要看产品属性和营销方式。

而现在很多企业的数字化大多是为了数字化，根本没有对其产品和营销方式的考核。

举个简单的例子。为什么员工不想用SFA，就像经销商不想让企业用零售通，不想被替代一样。员工更不愿意使用所谓的订单到b系统的原因是，他们不方便控制自己的终端，终端可以看到各种费用，因此业务无法利用不对等的信息合理分配自己的费用。再者，在终端客户眼里，企业的员工除了配送还有另一个职能，就是给终端客户打零工，比如安排安排，盘点。目前员工更多的是补货，也就是可口可乐的业务员，因为别人的销售都在那里。即使可口可乐每年推10款以上，也需要业务员去推新的。

事实上，在零售网点的教育下，所有企业都建立了自己的“道路”。这样一来，所有的路都不一样，一个B端想要点餐就需要打开太多的点餐软件或者小程序。当快消品企业已经和零售通进入了一个赛道，大家都意识到了修“路”的好处，零售通要做的就是如何把这些“路”修得更宽，运更多的货，让终端在一个软件里装卸所有产品，让企业的经销商发货，让业务员的服务更到位。

也就是说，我们不“监控业务”、“控制厂商渠道”或更换“经销商”，只是走基础设施建设这条路，借助这条路推出一些成功的新产品。

事实上，零售通也有类似的成功案例。比如，RIO已经成为零售点的新爆款，销量一直稳中有升。如今的低度果酒热，也离不开零售店及其城市合作伙伴。

这就是为什么说2019年零售额要突破100亿，2020年的目标是1元盈利。

然而，这一切都在2021年结束了。

“回到”社区小店

社区团购和零售相比真的是好菜吗？

阿里集团一直是旁观者，也就是背后的投资方(比如10号俱乐部)。现在我要杀了自己去抢我“小哥哥”的饭碗。

那么，社区团购的逻辑对吗？真的是所谓的B和C的融合吗？零售通已经成为终端门店的比价工具。社区团购会成为消费者的比价工具吗？零售营销的成功在于，始终得不到各大知名厂商的配合，大家都有所防范。

同一个社区团购能拿到厂家赠送的产品吗？显然，厂商对“联想”视而不见。而厂商的产品有多少在消费者手里？有，但显然没有流入B端的多。曾经，“协会”靠负责人和会员卖生鲜，现在改为经销各种快消产品。

社区团购的目的是为了烧钱获得更多的GMV(商品交易总额)，为了眼前的利益而上市。这与企业的长远发展是矛盾的。

同样，社区团购就是让消费者“走5米取货”。消费者可以走“5米”的距离。不就是回到以前逛社区店的节奏吗？这些app给出的信息不就是为了把之前的DM单比赛进手机吗？

当初是平台让消费者偷懒，现在也是平台让消费者勤快。什么是消费者？

但是社区团购的烧钱节奏不是零售传播能比的。零售传播是和新渠道的二重唱，因为逻辑问题的成本并不多，否则不会变成单纯的比价工具，宣传也不会到位。被雇佣的城市合伙人也不拿工资，还挣钱。

但是社区团购，你得把群头抬起来。就算你不提团长，那么多企业也会在你之前结束。你做的就是“无限制”的烧钱。美团、滴滴、拼多多都盯上了这块蛋糕。你确定能赶上这波吗？

其实零售环节已经改变了企业的习惯。它离成功只有一步之遥，但现在它必须从头再来…