投入产出比怎么算(投入产出比大好还是小好)

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业务就是管理客户和员工。员工要为员工制定职业发展规划，其中最重要的工具之一就是员工能力提升的培训。如果企业允许员工发展，员工会对客户更好，提高客户忠诚度；如果员工高度参与，就可以开发新产品。

1级反应评价(反应)

评估的目的是了解受训者对培训的满意程度。说白了，就像餐厅在顾客在餐厅吃完饭后，调查顾客对菜品的满意度一样。

评估对象包括课程主题与目标、课表安排、讲师表达与教学技巧、课程内容与教材质量、场地设备与服务质量，即整个培训机构。评估课程内容、讲师和组织者。

评价方式可以是问卷调查、口头询问和讨论。

如果使用外部讲师，还可以和讲师沟通学生的能力水平和表现，哪些学生表现好，哪些学生不好。

2二级学习评估(学习)

评估的目的是衡量受训者的学习效果，包括他们的知识、技能和态度的学习状况。

评价对象包括与课程相关的知识是否掌握，与课程相关的技能是否实践，与课程相关的态度是否转变。这些都是训练的目的，也是冰山模型可以改造的部分。

评价方式可以是试卷、实地操作(如窗口模拟)、观察打分、小组讨论。

3级行为评价(行为)

评估的目的是了解受训者在培训后在工作中的表现。例如，培训是关于电话销售技巧的。培训结束后，需要评估受训者是否能够遵循所教授的技能和规范的动作。我曾经在一个人力资源的报告厅讲过招聘技巧。经过一段时间的培训，一位学员联系我说，邓老师，我根据您在课堂上说的面试邀请演讲技巧，总结了我们公司的演讲技巧。结果面试邀请率提高了30%。这是一个非常成功的训练行为改变。既然学员的行为如此重要，那么在培训结束后，人力资源部门必须向学员所在部门的经理询问信息，因为他们最了解学员的工作状况。

评价对象是新的学习行为是否出现在工作中。

评估方式可以是现场评估、焦点小组(半结构化访谈)、行动计划、IDP(个人成长计划)、360度反馈。

如果评估结果是行为没有改变，再组织一次培训，第二年再换培训题目。如果训练很恶心，你会记住的。

四级结果评估(结果)

评估的目的是衡量组织培训的最终结果。

考核对象包括数量(比如连锁店，培训前，一家店需要配备12人；培训后人员效率提高，人员编制减少到10人)、安全(一般生产企业和金融机构都会涉及)和成本(是否降低成本)。

评价方法可以是对照组vs体能组、趋势线分析、训练前后对比、专家评价、客户评价、主管评价。

比如在银行窗口办理业务，最多也要排队等30分钟。如果窗口服务人员经过礼仪培训，会微笑着和每一位顾客打招呼，说“谢谢您的等待”，一般人排队的时候基本都会生气。

所以成绩考核对于一线窗口人员来说比较容易，对于管理人员或者后台人员来说相对比较难，因为他们的技能和效果很难通过一门课程得到显著的提升。

投资回报(ROI)的第5级评估

评估的目的是了解企业在一段时间内对人才培养的投入的成本效益和投资回报。

评价对象包括投入成本与产生效益、价值创造与竞争优势。例如，我最近研究了OKR。我刚开始导入OKR的时候，因为大家都不了解，它的产出效率比KPI还低。只有到了耦合点，我们才逐渐理解了OKR，它的产出效率会比KPI高。

评估方法可以是硬数据和软数据。

培训的投资回报率(ROI)是培训的投入产出比，指的是培训资金的每一块钱的收益。摩托罗拉的一项调查曾显示，在员工培训上投入的每一美元都应该产生100美元的回报。

投入产出比=(总收入-总成本)/总成本*100%

培训投资回报的价值包括:

使我们能够衡量培训对公司业绩的贡献

如果培训真的提高了业绩，公司领导肯定会支持培训的。

使员工有机会比较并选出最有价值的培训项目

培训项目一次次实施后，学员会反馈哪些课程最有价值、最有用，久而久之，这个企业的培训课程体系就形成了。

使培训的方向关注于结果而非培训本身证明一项计划中的培训投资是有价值的为将来的培训设定一个基准改变公司高层的固有看法

一般来说，只要经营情况出现问题，首先要削减的是人力资源成本，人力资源方面首先要削减的是培训成本。

培训ROL的费用包括:

培训项目的设计和改进（内部员工的时间成本\外部员工的支出\现有资料以及其他小额支出）宣传推广支出（内部员工的时间成本\负责推广的外部机构成本\宣传画册及其他小额支出）行政支出（行政部门员工的时间成本）讲师（时间成本\行政费用如交通、餐饮等）培训资料与设备（资料的印刷成本\设备的租赁成本）学员（时间成本\行政费用如交通、餐饮等）

ROL培训的好处包括:

人工成本的节省（提高工作效率的培训将会导致员工多出，将多出的员工转入新的岗位\任务中去，或减少他们的工作时间）产量增加（因技能的提高，方法的改进提高生产效率，同样的时间有更多的产出）成本的节省（减少机器故障或维修成本）额外的收入（更好的为客户服务，更多的新产品推出，更有效率的内部运营等）