必胜客加盟()

导语:认知障碍的必胜客，“酒不代表酒”的赛百味，进退两难的吉野家，躺着吃洋快餐赚钱的时代彻底翻过了一页。

金梅|作者施立蒯晓|出品

都说“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，餐饮行业也是如此。成功的餐厅对产品和管理都有相似的追求，但企业的倒下有各种深层次的原因。

不久前，北京两家必胜客门店发生的“过期食材继续使用”、“烹饪煎炸油十天换一次”的安全事件引发关注。作为百胜的一员！，全球最大的餐饮集团，为国人开启西餐启蒙的必胜客，为什么会落得如此境地？

赛百味曾经是世界上最大的快餐连锁店，它打败了肯德基和麦当劳，在世界各地开设了4万多家门店。但为什么赛百味在中国跳水、摔倒，还没被消费者看到呢？

日本有句话叫“穿优衣库，吃吉野家”。现在的吉野家远不如受到负面影响困扰，无数店铺关门的优衣库。为什么不能复制它在日本一百多年的繁荣？

一个

必胜客

就算开头提到的食品安全问题不爆发，必胜客的品牌老化问题也和秃子头上的虱子一样明显。曾经充满小资情调，充满网络话题的必胜客，已经一去不复返了。

90年代，百胜的时候。将必胜客引入中国，麦当劳、肯德基率先在西式快餐领域崭露头角。为了与这两家餐厅形成明显的区分，必胜客选择了“休闲餐厅”的概念，将人均消费从二十元左右提高到七八十元，并将服务对象升级为中青年白领和中产阶级。

它以“披萨专家”的身份，凭借当时国人相对陌生的披萨风靡市场。五年来，其年复合增长率保持在34%左右，毛利远高于同行的40%+。然而，2003年，必胜客的美国竞争对手“棒约翰”进入中国，其垄断优势不复存在。棒约翰凭借更高的性价比，门店数量迅速突破100家。

必胜客不想放弃可观的利润。2003年，它推出了“快乐餐厅”的口号，试图在披萨之外为用户寻找更多的兴趣点。2006年，它干脆把口号定位为“西式休闲餐饮专家”。25元自助沙拉，可以堆到两尺高，年轻人在网上流传，就是在这个契机下产生的。

看到“沙拉塔建筑师”们不断翻新手法，必胜客不高兴了。它悄悄把沙拉价格提高到32元，去掉胡萝卜和黄瓜这两个“基础设施食材”，降低用户的沙拉高度。2009年，觉得在沙拉上没赚到钱的必胜客，直接把沙拉吧撤了。从此，年轻人的快乐没有了。

必胜客自从成为主打“快乐餐厅”后，一点都不快乐。其增速逐年下降，2007年已跌破20%。外国品牌和本土品牌如棒约翰和达美乐的崛起使其不再受青睐。

为了保持增长，必胜客开始下沉，位置向肯德基靠拢，营业时间和用餐方式越来越快。除了商务午餐、早餐、宵夜，甚至出现了肯德基一样的鸡饭花，披萨的直径越来越小。

小资的价格，大众化的选址，快餐式的餐食，商业效率至上的理念，必胜客似乎找到了新的“生财之道”。离“心情”越来越远的必胜客，想在“心情”和“快餐”之间领取两份红利，不过是异想天开。

那时的西餐早已失去了往日的光环。当初执着于做“西式休闲餐饮专家”的必胜客，怎么可能像肯德基、麦当劳一样本土化，把豆浆、油条、花卷皮蛋、瘦肉粥之类的东西引入菜单？

没有新鲜的菜品，没有高大上的餐厅，没有吸引年轻人的营销活动，“海底捞”服务，没有亲民的价格，用户为什么要去必胜客？不足为奇的是，2013年其同店销售额增长率降至4%左右。

眼看“大势已去”，必胜客在2015年找到了新的出路——开设特许经营，以抵御日益明显的中年危机。

虽然生意越来越差，但必胜客的开店生意依然火爆，开始在中小城市跑马圈地，尤其是以县级市为代表的“四级市场”。

必胜客的加盟门槛不低，公司对加盟商的资产要求是600万元以上。餐厅的进货费至少300万，加上30万左右的加盟费和6万的培训费。要获得必胜客10年的特许经营权，加盟商前期至少要投入336万元。

截至2021年底，必胜客在全国600多个城市拥有超过2500家休闲餐厅。商店不断开张，但近年来其收入几乎停滞不前。2022年第一季度，必胜客同店销售额同比下降5%，餐厅利润率下降4.6个百分点至10.7%。第二季度，必胜客营业额直接下降15%，门店表现可想而知。

投入巨资加盟的人，交了那么多租金、加盟费、材料采购费，市场却不好，同业竞争加剧。他们用这些手段“止损”几乎是必然的。有这个问题的餐厅以前也处罚过，这次很难说上次没改。

随着业绩的下滑和加盟店的增多，必胜客的前面可能会有更多的荆棘。

2

地铁

相比必胜客的“中年危机”，赛百味可能更惨，在中国几乎没有存在感。据说外国的和尚会念经。然而，这家连锁巨头在中国享受西餐光环之前，就走上了衰落之路。

其门店数量在2010年超过34200家，超过百盛和麦当劳成为全球增长最快的快餐品牌。

赛百味的创始人是一位名叫弗雷德的医学生。1974年，为了收取昂贵的学费，他和朋友开了第一家三明治店。通过开放厨房，他允许消费者自己制作健康的三明治，并向那些垃圾快餐宣战。消费者买账，很快他的第二家、第三家店相继开业，赛百味诞生了。

发现暴利后，他们决定用加盟模式加速门店扩张。相比麦当劳、肯德基几千万人民币的投入，加盟赛百味简直就是白菜价，不到100万人民币就能搞定一个店铺。

短短七年，赛百味开了100家店，两年后，第1000家店顺利开业。门店数量激增，让赛百味的品牌世界闻名。上世纪90年代，短短10年时间，赛百味全球门店数量从5000家增加到13000多家。

1999年，一个“减肥故事”也引起了大众的热情:一个体重200公斤的顾客，连续三个月只吃赛百味三明治，却在不增加训练和药物治疗的情况下，居然瘦了100公斤。这让深受肥胖困扰的人很难不坚持“服用”其产品。

90年代中期，赛百味进入中国。与大多数品牌“先做直销摸索出发展模式，再做加盟复制模式”的路径不同，一心疯狂扩张的赛百味，一上来就开始加盟。低廉的价格和洋快餐的光环，让其加盟进展顺利。

不幸的是，必胜客成功地将披萨带到了中国，但赛百味仍然没有让三明治在中国人的饮食中占据一席之地。曾经以健康和便宜称霸美国的赛百味，在中国已经“迷失”了自己。

对于用冷水烧开水的中国人来说，它的生蔬菜没有吸引力。或许是为了提振公众的热情，赛百味在菜单上增加了薯片、汽水、饼干等高热量快餐。结果就是离“健康”越来越远。但作为快餐，它也是不合格的，复杂的点餐流程让它与“快”格格不入。

在美国，你可以花5美元买到一个12英寸(30.48厘米)的三明治，里面有肉和蔬菜。而在中国，三明治的尺寸只有6英寸(15.24厘米)，普通男性根本吃不饱，价格甚至达到15到30元。地铁的两大核心竞争力“健康”和“便宜”，在中国说不通。随着市场竞争的加剧，手握“千年老店”大单品，拒绝国产化的赛百味销量必然每况愈下。

然而，与其业绩形成对比的，是全球门店数量的稳步攀升。2011年，其全球门店超过肯德基和麦当劳，达到3万多家，还制定了到2030年达到10万家门店的雄心。

2014年，遍地开花的赛百味全球业绩全线下滑。为了挽回次年的颓势，公司决定继续降低加盟门槛，提振业绩。赛百味可能不会不知道自己沉迷于门店的扩张，加盟带来的问题也日益凸显。

由于赛百味只需要10000-15000美元加盟，加盟商的能力难免参差不齐，其运营不利对品牌形成的伤害是不可逆的。

因为加盟费低，品牌每周会拿加盟店业绩的12.5%作为“补偿”(麦当劳拿4%)。在销售好的年份，加盟商还是盈利的，但是销售低迷的时候，品牌在好的时候还能保持收入，加盟商就惨了。

赛百味在全球有5家供应商，但它负责110个国家和地区的4万家门店。效率可想而知。而且加盟商完全没有自主权，无法因地制宜的调整创新。以中国的加盟商为例。上面还有城市代理，中国总部，亚洲总部(位于新加坡)，美国总部。冗长的管理半径足以扼杀所有加盟商的生存可能。

赛百味降低加盟门槛企图继续扩张，不可避免地迎来倒闭潮。

仅在美国，2016年关闭359家门店，2017年关闭909家门店，2018年关闭1100多家门店。其收取的特许经营费从2019年的8.34亿美元降至2020年的6.34亿美元，再降至2021年的5.17亿美元。

2030年突破10万家店已经成为梦话。

三

吉野家

吉野家也有丑闻。除了最近在日本让少女染上毒瘾的奇葩营销，中国店铺蔬菜变质，油和肉末发臭变质的新闻也发生过很多次。

在中国人逐渐摆脱洋快餐神话后，本该有一场中式狂欢的吉野家也遭遇了溃败。到今年为止，吉野家在中国已经30年了。这个在日本流行了100多年的品牌，在中国同样存在明显的品牌老化问题。

吉野家在日本的成功之路和优衣库一模一样，只不过比优衣库早三四十年想出这个点子。半个多世纪前，为了提高效率，吉野家选择了类似优衣库的产品策略，只做基本的畅销款，然后在原材料和供应链的协调上做出产品的最佳性价比。

这种方式不仅降低了成本和用户的决策时间，而且大大提高了周转率。吉野家高峰期每六七分钟翻一次桌子，没有座位的客人甚至站着吃饭。还开设了24小时营业，方便建筑工人用餐，所以1965年，仅一家店，吉野家的年销售额就达到了1亿日元(约合27.8万美元，按当时汇率约合68.4万人民币)。

1973年，吉野家受麦当劳等连锁的启发，开创了连锁模式。到1978年，它在日本有200家商店。标准化的“日本沙县小吃”吉野家在国内继续扩张的同时，也开始了国际化路线。

1992年3月，中国第一家吉野家在北京繁华的王府井开业，牛肉饭的价格定在6.5元一碗。虽然价格不低，但新颖的日式快餐吸引了人们的目光。从此，吉野家的店铺在中国遍地开花。

人们对日本料理的新奇误导了吉野家，所以它像必胜客、赛百味一样保持着“初心”:价格高，产品单一。

吉野家在中国的价格和日本基本持平，但日本人均收入是中国的3倍，在日本的价格优势在中国完全没有。精简产品的策略很好。日本国土面积小，主要卖大米没问题。而幅员辽阔的中国，南吃米，北吃面，生搬硬套的产品构成当然不是中国的最佳选项。

再者，吉野家产品的可替代性太高。和合谷，真功夫，肯德基，路边各种便利店，黄焖鸡米饭都有饭吃。在外卖平台上，各种快餐品类相互竞争，人们几乎没有理由执着于此。其雨后春笋般的开店速度每年迅速下降到个位数扩张，疫情过后迎来大规模关店潮。

吉野家也采用直销和加盟，但在中国的经营主体比较明确，分别是和兴集团和日本母公司，前者负责北方市场，后者直接管理南方市场。负责南方的吉野家是日本人，所以对中国市场了解有限。在北方经营的合兴集团，2017年以来净利润一直在下滑。2020年，突如其来的疫情让其损失8190万元。虽然公司推出了68元自助火锅，进入了预制菜的火爆轨道，但结果如何还是未知数。

这几年餐饮真的不好做了。房租、水电、人员费用、平台提取等成本居高不下，同行业竞争压力大。再加上疫情的影响，品牌捉襟见肘。北溪、呷哺呷哺、海底捞等。都通过各种方式提高或降低了价格，用户也真诚地降低了消费频率。目前，吉野家陷入了“涨价，可能失去市场，降价，可能无利可图”的窘境。

市场不再迷恋“外来的和尚”。这些突然被冷落的洋品牌，或在过去的成功经验中自欺欺人，或在“高端”与“大众化”的虚假调和中自欺欺人，或转身吸引加盟商无数金钱，或在涨价降价的窘境中找不到北。

时间会消化很多东西，但时间未必是这些品牌的解药。

“今年是我们经历过的最糟糕的一年，但可能是未来十年最好的一年。”当市场不太好的时候，供应链的优势和性价比会变得越来越重要。回顾疫情时期，兰州拉面和沙县的那些小吃，才是真正能稳稳当当赚钱的。

品牌不低头服务和引领养育它们的市场，只利用过去的经验傲慢地赚钱的时代已经永远结束了。愿更多的人做国外连锁的韭菜。