人力资源是干嘛的(人力资源好找工作吗)

杰克·韦尔奇曾说过“任何企业的人力资源主管都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，HR部门并没有创造出那么大的价值——业务增长很快，HR却总是拖后腿。有人说人力资源部是“书记”，有人说人力资源部是“警察”。在中国，真正把人力资源部门当成“生意伙伴”的还真不多见。

研究证明，人力资源部门可以成为业务的驱动力，关键是HR自身的转型。

首先，重新定位人力资源部门

人力资源部门作为企业的驱动力，首先应该把“人力资本”作为一种企业来对待。所以人力资源部门需要重新定位自己，从职能定位到业务定位。目前，中国企业人力资源部门的运作模式是按功能块划分的(如薪酬、培训等。)-每个功能块负责政策制定、政策执行和事务性支持(如工资支付和雇佣程序)。在这种模式下，公司越做越大，HR却离业务更高更远；中层业务主管和员工需要HR支持，但很难获得；HR往往只有对错之分，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受的是控制而不是价值；HR花费大量时间专注于事务性工作，无法为业务主管提供针对性的辅导，无法针对业务需求提供定制化、一体化的解决方案。

为了提高效率和效果，人力资源应该像一个业务单位一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就导致了人力资源转型的需要。

二、人力资源部门从混合模式向三大支柱转型

人力资源转型，简单来说就是把HR的角色分成三部分。实践证明，这种运营模式可以显著提高HR的效率和效果，是领先公司常见的HR三足鼎立模式，如下图所示:

像业务部门一样运营，HR部门首先要回答的是谁是我的客户，他们的需求是什么？从上图可以看出，HR部门是通过满足内部客户(业务部门)的需求来间接满足外部客户的需求。借用市场营销的客户细分理论，HR可以将其目标客户分为三类:

1.高级管理层:他们的需求主要集中在战略实施所需的组织、人才、文化和变革管理的支持；

2.中层管理者:他们的需求主要集中在人事管理所需的咨询、指导、工具和数据支持；

3.员工:他们的需求主要集中在回答政策问题，提供便捷服务，如劳动合同、入职手续、工资发放等。其中，第一类客户的需求高度定制化，第三类客户的需求高度标准化，第二类客户介于两者之间。

人力资源的运作模式应该服务于顾客需求的满足。和服务外部客户一样，最难满足的是定制，于是HR BP(业务伙伴)应运而生。该角色被定位为业务合作伙伴，为内部客户的需求提供咨询服务和解决方案。他们是确保人力资源贴近业务需求的关键。

但是，提供解决方案意味着你需要精通业务和人力资源领域。要找一群什么都精通的人才是不现实的。在这种情况下，就需要专业的细分，这就是HR COE(专业知识中心)。HR COE的角色定位为领域专家。凭借深厚的专业技能和对该领域领先实践的掌握，HR COE负责设计以业务为导向的创新型人力资源政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

如果我们希望HR BP和HR COE专注于战略和咨询工作，他们必须从事务性工作中解脱出来。同时，HR的第三大客户——员工的需求是相对同质的，存在标准化和规模化的可能。于是，HR SSC(共享服务中心)出现了。HR SSC是HR标准服务的提供者。他们负责回答经理和员工的询问，帮助BP和COE摆脱事务性工作，负责客户满意度和卓越运营。

第三，人力资源的价值转化

综上所述，HR向三大支柱转型的价值在于:

1)提高人力资源效率:

HR:配备贴近业务的HR资源，一方面提供统一的服务接口和端到端的解决方案；另一方面，“为公司指派导师”为公司核心价值观的传承和政策的执行提供了组织保障；

HR COE:建立HR专业能力，提高公司人力资源政策、流程和方案的有效性，为HR BP服务业务提供技术支持；

2)提高人力资源效率:

HR SSC:提供标准化、流程化的服务，让主管和HR从运营事务中解脱出来，提升HR的整体服务效率；

四。人力资源BP:确保人力资源业务方向的业务伙伴。

1.hrbp的角色和职责

合作伙伴:从组织和人才战略、核心价值观传承等方面推动战略的实施。

解决方案集成商:集成COE的设计，形成面向业务的解决方案。

人力资源流程执行者:执行人力资源流程，支持人事管理决策。

变革推动者:充当变革的催化剂。

关系经理:有效管理员工关系。

HR的配置往往贴近业务，通过“分配到公司的指导员”，可以保证管理者得到有效的支持。行业往往按照BP/全职员工的服务率来分配BP；不同组织的人力资源支持程度和业务复杂程度不同，BP服务费率也存在差异。有关详细信息，请参见下表。

2.在中国实施人力资源BP的关键成功因素

一项针对已经实施HR BP的公司的全球调查发现，53%的公司认为BP在自己公司的实施是不成功的，因为仅仅改变名称并不意味着转型成功。BP的关键成功因素是什么？我认为有以下几点:

(1)选择并启用优秀的人力资源BP:

前面说过，HR BP不仅要懂业务，还要掌握一般的人力资源知识。在行业实践中，BP的选拔和启用有两种方式:一种是从HR群体中选拔具有全面HR知识、咨询技能和影响力的人才，通过在职实践提高商业敏锐性；另一种是从业务高管中选拔具有成功人事管理经验的人才，通过系统的赋能计划提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像攀登喜马拉雅山一样。可以从南坡爬，也可以从北坡爬，两个都有可能成功。前一种模式在行业内比较常见，后一种模式更适合有HR和业务职业转型土壤的组织。

(2)帮助业务主管做好准备:

HR实施不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP应该做什么，所以还是走老路去要HR BP；所以在实施之前，要明确沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好预期管理。很多企业对于HR BP应该向谁汇报感到困惑。在实施HR BP之初，笔者就建议HR BP向业务汇报，这样才能保证业务主管视HR BP为己有，有足够的主导权发挥HR BP的作用。

(3)帮助HR BP摆脱事务性工作:

HR实施不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年。在转型期，HR BP有大量的事务性工作要自己承担，导致他们很沮丧。解决这个问题的方法是在BP团队中为事务性工作设置一些初级角色。他们帮助有经验的BP分担事务性角色，让他们专注于高端工作。共享服务中心完全建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

动词 （verb的缩写）人力资源COE:人力资源领域专家，确保设计的一致性。

1.人力资源卓越中心的角色和职责

设计师:利用领域知识设计以业务为导向的创新型人力资源政策、流程和方案，并不断提高其有效性。

控制者:控制政策和流程的合规性，控制风险。

技术专家:在该领域为HR BP/HR SSC和业务经理提供技术支持。

对于大型全球/集团公司，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同地域/业务线分配专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一战略、政策、流程和方案的指导原则，区域/业务条线COE负责根据区域/业务条线的特点进行定制。这样的COE设置可以在全公司一致的框架下实现，允许业务所需的灵活性。

2.在中国实施人力资源COE的关键成功因素

COE和HR BP一样难以成功实施。HR COE的关键成功因素是什么？我认为有以下几点:

(1) HR COE与BP形成一个封闭的沟通回路:HR政策对公司的影响是敏感的、广泛的、深远的。如果人力资源COE和人力资源BP之间的沟通不畅，将无法确保人力资源政策支持业务发展。这就要求两者都要把沟通变成习惯，并对几个关键的沟通节点进行处理，形成一个闭环:

1)年度计划期间，与HR BP一起完成计划；

2)设计时，把HR BP提出的要求作为重要输入；

3)实施时，引导HR BP进行推广；

4)运营一段时间后，寻求HR BP的反馈，可以作为改进的重要输入。

(2)提高2)HR COE的能力:一个成功的设计需要对业务需求的充分理解，以及在这个领域更深厚的专业技能。对于中国企业来说，HR团队多为通才，缺乏专业人才，缺乏一些专业技能意味着无法内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议买、借、建三管齐下，即从行业内招聘有经验的COE专家(买)、与领先的咨询公司合作(借)和挑选有设计经验的专业人士培养(建)。除了人员能力，COE能力的提升还需要治理、政策、流程、程序、IT应用等硬件系统的全面提升，这往往是一个漫长而耐心的过程；

(3)HR COE资源共享:专家往往资源有限，每个业务单元/部门都配备了专职的COE专家，这意味着对人才的巨大需求。在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度碎片化，难以实现一致性。因此，必须实现COE资源的共享。怡安翰威特的全球调查也支持这一观点，这与HR BP不同(几百个员工可以配备一个HR BP)，但COE往往要求几千个员工配备一个COE专家，这意味着每个组织都配备一个全职的COE团队是不现实的。根据AON翰威特2009年的全球调查数据，77%的全球公司只在全球或更低层级的组织(如事业部/区域)中设立Coe，而不在更低层级的组织中设立。资源共享的最大障碍是报告关系。中国企业往往在不同层级的组织中配备HR，向业务汇报；实现资源共享需要决心和行动，更应该注重质量而不是数量。

不及物动词HR SSC: HR的标准服务提供商，确保服务交付的一致性。

1.人力资源南南合作的作用

员工呼叫中心:支持由员工和经理发起的服务需求。

人力资源事务中心:支持COE发起的主流程的行政事务部分(如工资发放和招聘)。

人力资源运营管理中心:提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支持。

HR SSC是HR效率提升的驱动力，使命是为HR服务目标群体提供高效率、高质量、最优成本的HR共享服务。因此，HR SSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层——网络自助服务:在这一层，管理者和员工通过网络自助服务回答HR问题，完成HR事务；基于领先的实践，66%的问题通常可以在这一级别得到处理；

一级——HR SSC服务代表:在该级别中，接受过全面培训的HR SSC代表将解决涉及广泛领域的一般性问题，他们将通过电话和邮件处理问题；这一层通常可以处理28%的问题；

第二层-人力资源SSC专员:在这一层，升级到第二层的查询将由在特定人力资源领域具有专业技能的人力资源专员处理，当地人力资源和/或人力资源BP可以根据具体的查询内容选择干预；这一层通常可以处理5%的问题；

第3层-HR COE:升级到第2层的复杂查询由COE或职能专家处理。这一级要处理的工作量不应超过1%。

2.在中国实施人力资源南南合作的关键成功因素

(1)逐步转移，最大限度降低风险:如前所述，HR SSC不可能一蹴而就。在转型期，很多企业的HR COE和HR BP仍然要承担事务性的工作，这就导致了很多关于HR业务模式改变的质疑。解决这一问题的办法是在HR COE和HR BP设置过渡岗，由过渡岗承担全职事务性工作，按照HR SSC业务转移的流程逐步实现人员转移；

(2)完善网络的自助服务功能:中国员工更习惯于“面对面”(高接触)，而不是“自助”(高科技)。主要原因是IT技术没有得到充分利用。中国企业要达到领先公司的效率水平，需要完善网络自助服务功能，实施有效的变革管理，改变服务目标群体面对面的服务获取习惯；

(3)正确选择SSC的服务范围:并不是所有的事务性工作都适合HR SSC(这也意味着SSC成立后COE和BP仍然会有少量的事务性工作)。适合未来HR SSC的工作通常具有以下特征:大容量、事务性、易于标准化/集中化、清晰的定义和文档、高合规性要求、自动处理和精力。没有这些特征的工作不适合在HR SSC中操作；

(4)选址:成功的选址会事半功倍。中国企业在进行选址决策时，应重点考虑以下四个因素:

1)规模经济:集中化的HR SSC可以充分发挥规模优势，降低运营成本和管理难度；如果公司有其他共享中心，共址建设会导致成本更低；

2)人才:需要重点关注数量和质量、语言能力(尤其是全球运营公司)、离职率、薪资成本等。

3)基础设施:包括电信质量、电能质量和稳定性、房地产等。；

4)业务前景:业务发展难度、政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。

七。人力资源转型的实施路径

罗马不是一天建成的。人力资源部要实现真正的“三支柱”转型，至少需要5-8年的时间，这涉及到人力资源组织架构的调整、人力资源共享服务中心的建设、人力资源流程再造、人力资源It系统整合和人力资源能力提升。从行业实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一个系统化的模式，如下图所示:

1.更注重前期“打基础”:包括初步确立BP、COE、SSC的角色，加快共享服务中心建设；对于跨国公司来说，需要加强区域层面的IT系统整合；

2.中期更加注重“强化核心”:包括三大支柱的持续优化，提升SSC事务性流程的精益运营水平和增值流程的专业性，实现HR门户系统的整合；

3.后期更加注重“专注领先”:包括专注带来业务成果、端到端的流程集成和全球IT系统集成等。

当然，不同的企业有不同的业务紧迫度和HR成熟度，执行策略也是千变万化的——有的更注重效率提升，有的更注重效率展示——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是HR主管必须掌握的艺术。