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2007年一吨2.8万元，2015年初跌到1万元。

在如此危险的行业，这家公司仍然在2015年实现了700亿的营收，净利润达到两位数，成为行业的世界竞争力冠军。

作为公司的掌门人，34年来，刘永行从未提过要做大做强，只有两个字:效率。“只追求效率没有副作用”。

近日，正和岛高级合伙人贾和首席摄影师黄与刘永行在现场合作了三天，留下了十万字的速记和上百张照片。这篇8000字的文章，如果你仔细阅读，会发现寒冬中工业持续增长的金钥匙。

“是你太厉害了，还是同龄人太弱了？”

行业很苦，但这个行业真的很危险:早早就被贴上了“去产能”的标签，95%的企业都在赔、赔、赔；2007年一吨铝的价格是2.8万，2015年初跌到1万。「腰斩」在哪里？简直是“剃光头”！

但34年来，无论遇到什么困难，这家企业在集团层面连一个月的亏损都没有。2015年依然实现营收700亿，净利润两位数，尤其是净利润。如果你对这个行业稍有了解，你的惊喜应该不亚于华为2016年5200亿的营收；

但是，这个企业从来不提要做大做强。从来没有连续400多个月亏损过，也很少被人提起。当别人都在追逐大数据的时候，这个企业应该拥有世界上最发达的“小数据”。

这个企业锁定在两个字:效率。

三年前，其电解铝年人均劳动效率达到500吨，距离加铝一步之遥，今年达到650吨，终于成为世界冠军。

刘永行和他的东方希望集团是中国商界一个低调的传奇。

有人说刘永行的方法是“成本”，其实没那么复杂。用刘永行自己的话说，“我是董事长，关心的是小事。”各种损耗一一计算，功耗一度下降，全球竞争力排名第一。可爱的主观能动性有那么大吗？世界上很多事情如果不能顺势而为，必然会碰壁。

还有人说刘永行的做法是“顺应自然”，说他是受了《道德经》的启发，比如在新疆建厂，顺应自然规律，自然就会回报你。能整天研究《道德经》的企业家多了去了。有多少人把企业提升到了几个位置？

总之，这些答案都满足不了我的好奇心:以东希望晋中氧化铝厂为例，为什么西部500强企业7个月建成东希望需要5年时间？是你们刘永行和东希望太厉害，还是同行太弱？

眼见为实。12月13日至15日，我们和刘永行一起在新疆、山西工作了三天，收集了十几万字的采访记录。

好战士不打:谁能跑得比子弹快？

这是象棋书《坏荆轲》里的一句话。首先是布局的问题。如果一场战斗没有打响，你可以先发制人，取得胜利。学习刘永行，首先要学习他在战略选择上的独到之处。

山西灵石县晋中铝业公司发现不一样。重化工业的选址做法是找一块平地，或者炸掉一大块平地，让每组重型设备都有落脚的地方。而晋中铝业公司却建在黄土高坡的山沟里，巧妙的根据山势而建。这个决定节省了多少挖掘和工程处理的费用？两亿！东希望晋中铝业公司总经理刘延顺告诉我，刘永行亲自参与晋中铝业公司的规划，一共优化了67个版本，平均每吨占地面积只有0.1平方米。

整个晋中铝业几乎完全是按照原始地貌建造的。遇到山坡怎么办？刘永行:“拜山神”心态，所以退几米十米都没问题！

在刘永行看来，征服自然的想法是极其狂妄的:“自然是神圣不可侵犯的，亿万年形成的地貌都有它的道理。想和天斗地斗，就斗吧。大自然不在乎你。他的力量太大了，迟早会消灭你。所以我们应该心存敬畏，谦逊，向自然屈服。”

为什么很多氧化铝厂一年亏损一两亿，而东希望晋中铝业一期今年净利润过亿？我有一点见解，竞争力是“天生的”:

整个晋中铝业几乎完全是按照原始地貌建造的。利用山体的多维坡度，将势能转化为动能，浆液随管道“下行”。基于东方希望三门峡氧化铝项目，成本节约20%(三门峡项目能耗世界最低)。

很多细节的设计也很有意思。铝土矿尾矿的处理是氧化铝行业的一大痛点。铝土矿尾矿含水量高，容易溃坝。东希望把它们挤成湿度只有30%的半干泥，然后铺在山沟里，打破了溃坝的魔咒，为以后种粮养猪创造了“试验田”。

晋中厂的一些办公室就建在山上的“现代山洞”里，我形容为“山沟里的浪漫”。

新疆昌吉五彩湾基地，在乌鲁木齐西北250公里的戈壁滩上，建设了一座史无前例的“六谷丰登”工业城。一是当地的超级“煤谷”——预测储量3900亿吨的准东煤田的煤用来发电，明年发电量将达到三峡的一半；通常，该行业将煤炭或电力运输到内地有铝土矿的地方生产电解铝。不是，在刘永行，新疆建了配套的电解铝厂，下游配套的铝深加工厂。“铝谷”还在刘永行，已经投资建设了年产12万吨的多晶硅“硅谷”(刘永行入侵多晶硅的故事另文介绍)。有了这“四谷”，产业集群效应已经显现。接下来，将建设一个“化学谷”。

刘永行认为“物质不灭，能量守恒”。在产业集群中，一个产业的废弃物变成了另一个产业的资源:“哪里产生能量，就应该用在那里，能集中使用的就不要分散。比如煤炭在沙漠里，为什么要搬来搬去？资源能源要有序多层次利用，附加值高的东西要运出去。”

五彩湾基地有什么特点？我的总结:最大的和最小的都有。大的指工业产值和工厂面积，小的指人均效率和能耗指标。新疆Xi铝业股份有限公司投资建设的电厂、铝厂、多晶硅厂，在各自行业中拥有世界最大的单项目产能，但以下这些“小”才是杀手锏:人均效率最高、单位产能占地面积最小、单位投资最低、能耗最低，两万人的工厂没有一滴污水排放..

刘永行说，思想是第一生产力。

如果说屠呦呦在中医经典中找到了灵感，那么刘永行产业集群战略的灵感则来自于中国文化“道与自然”。东方希望的哲学概念有三句话:

“顺势而为，不随波逐流；明道是不寻常的；要学会善于改正。”

什么是潜力？移动互联网、工业互联网、大数据、人工智能怎么样？刘永行摇摇头:“社会整天谈论移动互联网。这是为了什么？我们从不争论，就用它吧“:”马家军——他笑称马云、马花藤为代表的新经济力量为“马家军”——为我们提供了“战马”。他们是“骑兵卫队”或“毕马文”。我们的用户就是上帝，骑就行，没必要去牧马。

“如何‘上马’而不摔倒？”我问。

刘永行给出了四个步骤:“找出它的规律，找到自己的位置，研究如何运用这个规律，能做出什么贡献。东方希望的定位是成为世界级的基础原材料供应商”。

在刘永行眼里，移动互联网的这几轮商业热潮不是不重要，只是“流量”和“常规道路”而不是“趋势”。随波逐流，走正规的路没有错，但是要出人头地就难了。这就好比非洲大草原上很多角马牵着千军万马过河，但就因为鳄鱼没吃了你，我们为什么就不能另辟蹊径过河呢？刘永行应该跟随什么样的“势”？遵从自然、科学、人文、经济的规律。

2002年刘永行决定做重工业之前，先选择在河北做钢铁，但最后放弃了，认为河北人太多，地太多，人太多，做不了，要避开。"

“我以自然规律作为决策的前提。我把工厂建在戈壁沙漠，距离乌鲁木齐250公里，周围100公里的无人区。而且资源结合的这么好，对员工，对社会，对政府都有好处。怎么才能拆？“落后产能淘汰先进产能”怎么可能？从本质的高度看问题，企业家做生意，企业家打不过政策，但我的决策依据不仅仅是政策。从上亿年自然规律的高度来看现代化的节点，相对来说是可以以不变应万变的。”

大道至简！

决定战略命运。那一刻，我深深体会到了一个杰出实业家的思维风格。

继续问:刘永行的指导战略思想是怎么来的？我总结一点:企业的战略不能舶来，只能原创。刘永行说，“战略如何吸引？策略都是基于自己独特的东西。能引进和复制的只能是战术。”

一个好的战士是不败的:两种战略登陆的方法

即使在去年铝价跌到“剃头”的时候，东希望的年营收也达到了700亿，净利润更是行业第一。但是，这样的公司从来不追求“更大”或者“更强”。多年来，它没有收购同行，也没有与朋友和企业建立合资企业。我问，34年来，集团层面没有一个月亏损的。这个记录是你的目标吗？刘永行还是摇头:“一切都是效率，那些都是结果。一味追求大、强，不允许一个月的亏损，可能会带来副作用。只追求效率，没有副作用。”

世界上的商业大致可以分为两类。一个是关于产品竞争力，比如苹果。你能做一些独特的东西吗？一类成本竞争力，或者说效率竞争力，属于重化工业这一类。产品差别不大，市场上有一个公道的价格。谁能在短时间内提高效率，拧紧所有虚增的成本，消除一切形式的浪费，谁就出来了。

刘永行着力把东希望打造成全球重化工业中“小数据”最发达的公司:其单位产品对大自然的需求最少，水电消耗最少，占地面积最小，建设时间最短，投资最少，使用劳动力最少。“把事情做小，解决问题”是刘永行坚定的信条。

刘永行:“再难的事，都当作小事来对待；做小事的时候，把它当成大事。”

东希望如何做效率行业冠军？我现场观察了三天，总结了两句话。

第一句是“中学为体，西学为用”。

关键是不要“学中”。

我在新疆会见了Xi铝业的干部刘永行。一开始就问数据:“今年全电厂降本增效多少？”

“1.5亿”。答:干部。“包头今年做了多少？”“就像我们一样。”

“可是，包头只有6个单位，你有14个单位。数字差不多，这不正常。包头已经连续几年每年降本增效一两个亿了，你们还在搞以建设为中心的事情。真正的降本增效工作还没有开始。”

然后在投影上放出一张表，这是东希望“学好技能，改正过来”的法宝:标准周期，其中不仅包含标准指标(包括国际领先、国内领先、上月指标等。)，这个月的指标，和差距，还要差距数，追溯差距的根源，针对差距的根源制定正确的措施。背后的逻辑是“对照标准，衡量现状，计算差距，追溯根源，制定正确措施，及时实施，优化循环改进”。

在听取工作汇报时，刘永行发现，因为本月指标达到或超过标准指标，所以列出了很多“追根溯源”栏目空。

"请注意，此列不能是空。如果符合我们的标准，就要研究修改指标。完成是好事，但我们永远不能停下来。停止意味着落后。指标什么时候定？谁负责？检查员是谁？完成时间是什么时候？这是一套工作计划，包括循环、衡量、改进、研究、时间、责任等。，必须执行。”

东方希望“小题大做”的法宝:标准周期

“西方人以为他们的东西是牛？在我这里，西学变成了做小事、围攻小事的东西。”

刘永行问大家，“中国公司和世界500强有什么区别？是电解铝的产量吗？区别在于做小事的精细程度，这个东西是唯一的区别。是同一个电饭煲。西方在小事情上做得比我们好，可以赚很多钱。”

刘永行认为，要用中国智慧“办大事”，用西方智慧“办小事”。

“为什么我们常常成不了大事？”我说“因为小东西经常掉地上”。

“中国人是战略家”，刘永行说着，从口袋里掏出一张纸条，在一张纸上写下战略、战术、战役、战斗四个字，向我们解释他的“战争论”:

“战略是长远的，格局和虚拟的，战术是方法和虚拟的。如何实施战略？应该是在大战役中实施的。指导战略战役和解放战争。毛泽东制定的战略是在三年内解放全中国。辽沈、平金、淮海和杜江是四大战役。东方希望的战略是产业集群。新疆、晋中、包头、三门峡、重庆、呼伦贝尔等。是几场重大战役，几场战役的胜利支撑着整个战略的成功。”

“战术如何落地，靠一场战役，战术指导一场战役，仗打得多输得少，一场战役就成功了。打仗就是做好每一件事，就是‘学会善于改正’。”

“所以讲战略战术是没用的。我们以一系列大多数战役的成功整合实现了战役的成功，战役的成功实现了战略目标。”

战略如何落地？刘永行手绘了他的《战争论》

第二句是“小题大做”。

东希望团队的一个特点就是“外行领导内行”。刘永兴告诉我，今天晋中氧化铝厂车间组以上干部最早都是搞饲料的:当年三门峡氧化铝厂建的时候，从外面请了几十个行业专家，但是一塌糊涂。当时的东希望饲料盘正好精简了多个部门，所以把外聘的专家换成了已经调整的60多人。这群外行花了三个月的时间解决了专家没有解决的问题，在所有指标中是最好的。这60人中有一部分人后来被提拔为晋中氧化铝厂的骨干。

这群人和刘永行一样，分解问题很厉害。比如你投资一个项目，别人投资110亿，花三年时间。他们首先问，能在一年内完成吗？节约两年，意味着至少节约20亿的财务费用和折旧费用。这两年每年20亿的利润，就变成了50亿的投资，相当于第三年刚投产的东希望基本都赚回来了。

如前所述，晋中工厂于2015年9月1日开工建设，2016年7月投产。只用了7个月，如果是行业一般水平，就要5年。这么大的重化工项目，投产半年，当年净利润过亿，第二年预计净利润8亿。那个问题又来了:是刘永行和东希望太厉害还是同行太弱？

修复过程在7个月内完成，这是刘永行设定的目标，也是当地政府承诺的。这是一件可怕的事情。刘燕顺的关键是交替使用“小题大做”和“小题大做”。

首先是解剖学问题。任务落实到每个部门，每个小时，每个节点用多少人，精力怎么组织，机器怎么安排，都被反复整理成小数据。然后，被几种方法“围攻”。每次只围攻一个具体问题，解决主要矛盾，解决次要矛盾。一个个难题，不急着干活就吃了。

比如架设一个50米高的吊车，施工单位说要15到20天，刘燕顺建议7天就可以了。根据7天目标，需要哪些要素？为什么不能在晚上做？如何利用好东希望总部的支持？问题一个个解决，最后6天就完成了。

在我看来，东希望是一家有方法论的公司。如何解决生产现场的大小问题是有据可查的，但也有未解决的问题。采取了哪些步骤来解决这些问题，哪些条件没有得到满足，这些都有据可查。

这对我触动很大。许多问题看起来很难，但是如果你努力去做，困难的事情会变得更容易。

在新疆基地的那天凌晨，我和刘永行走在戈壁滩上，听他讲了68年的人生经历。刘永行说:

“不管有多难，都把它当成小事。做鸡毛蒜皮的事，你把它当大事，认真解决。将会发生的每一件事都视为小事，你做的每一件事都视为大事。遇到困难就看不起，解决困难就小题大做，小题大做。战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”来源:数据信息

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