海底捞怎么结账(海底捞可以自己结账吗)

从一个只有四张桌子的小店，发展成为全球华人餐饮市场份额第一。

每天五次，它每年为1.6亿客户和4000万会员提供服务。

全国有430家店，全球有466家店，都是直营店。预计2020年达到900家。

张勇张永

张勇，生于1971年，在他十八九岁的时候就知道了自己的命运。

从他23岁开始创业到现在已经25年了。

25年来，他从一个青涩少年成长为中国餐饮界的枭雄，上市公司董事长。

2018年9月，创立24年的海底捞在香港上市。今年10月，张勇和他的妻子淑萍以550亿元的财富在胡润百富榜上排名第34位。

目前，海底捞的市值为1605亿港元(约合205亿美元)。

如今，按照张勇51%的妻子舒萍16%的股份比例，合计67%，他们在海底捞的股份价值137.35亿美元，折合成人民币967亿元。

他的生活从这里开始。

张勇出生在被称为“天府雄州”的四川简阳。它位于四川盆地西部，龙泉山东麓。在20岁之前，张勇没有一点励志百万富翁的痕迹。成绩极差，全年级垫底，正在工作；迟到早退旷工。

唯一让父母欣慰的是，虽然张勇不是一个听话的孩子，但他从不惹事，也不给家人添麻烦。

家里有六个人。我父亲是镇上国营拖拉机厂的厨师，母亲是小学老师，张勇是家里的长子，还有两个弟弟，家里还有一个年迈的奶奶。全家五口人住在一个画房子里。我们隔壁邻居是整个院子里最有钱的一家，男主人在县城一家国有事业单位当管理人员。

物质的极度匮乏和恶劣的生活条件让张勇从小就记忆犹新。

他暗暗发誓要用双手改变命运，用努力创造梦想。这是张勇一生一直信奉的价值观。

张勇非常爱读书，各种言情小说、武侠小说，尼采、孟德斯鸠、泰戈尔等西方哲学家的书，甚至读完了《仲夏夜之梦》、《亨利四世》等书。受20世纪80年代改革开放的影响，经常在报纸上发表自由主义思想的文章成为张勇每天的必修课。

他喜欢读书，博览群书，以至于渐渐成为伙伴中的佼佼者。即使长大了，他也总说:从小到大，别人总会听我的。

初中毕业后，张勇没能考上高中，进入简阳一所能分配工作的学校(空分校技校)学习焊接技术。

在这里，他认识了后来一起创办海底捞的同学石永红。

张勇不喜欢电焊。学习期间，他把学校发的各种专业资料都给了同学。除了看课外书和报纸，我只有逃课。

18岁毕业后，张勇被分配到父亲的国营拖拉机厂当电焊工。

因为他在学校没有好好学技术，对焊接一窍不通。他整天游手好闲，成了工厂里除了无所事事什么也不干的年轻人。

对张勇来说，不上名校可能不是一件坏事。

从扑克机到小辣椒

1990年，张勇在一家拖拉机厂工作了两年，他萌生了做生意的想法。他开始寻找各种机会，观察周围的一切。

第一次创业:他拿出攒了两年的2000元，凑够5000元在成都买了一台扑克游戏机，准备放在简阳。不幸的是，在中途的公共汽车上，他被骗走了1200元，买了一块假金表。他的第一次创业以失败告终，他开始琢磨其他生意。

第二次冒险:张勇盯上了石油开采。在那个改革开放的时代，九亿人倒下了，还有一亿人在寻找。万科董事长王石通过倒卖玉米赚到了他的第一桶金。张勇不知道倒油的生意需要关联。

当时，石油在中国是一种稀缺资源。如果你能从一些公共司机那里购买石油，然后卖给私人司机，你就能获利。

张勇跑到从成都到简阳的路上，手里拿着一块薄薄的木板，上面写着“收油”和“卖油”。在监狱里呆了两天却一无所获。除了一辆解放牌汽车打开了车窗，年轻的司机朝张勇脸上吐了一口唾沫，在张勇反应过来之前，他踩下油门离开了。

张勇冷静下来，决心放弃这种“投机取巧”的赚钱想法，脚踏实地地找工作。

他想起以前成都本地人爱吃的一个小火锅，那时候在简阳很少见。

第三次创业:22岁的时候，张勇认真地在简阳开了一串小火锅店，取名焦姣。

面积20平米，月租180元。上世纪90年代，串串香在简阳还是个新鲜事物。开业后，生意还不错。半年时间，张勇用一串两毛钱的火锅净赚一万多元。在这期间，他认识了未来的妻子淑萍。

淑萍是对面理发店的员工。她平日喜欢吃火锅，也经常来这里。一个接一个，他们彼此相爱。

当感情冲出暗流，浮出水面时，淑萍占据了张勇的全部精力，初恋的疯狂让张勇关掉了初出茅庐的辣椒，沉迷于“爱美不爱山河”。

过了半年，他们恋情的新鲜感渐渐淡了，火锅店赚的钱也花光了。张勇被拖拉机厂开除了很长一段时间，他的父母对他越来越反感。

那时候，他觉得自己除了淑萍，一无所有。迫于生存，又不愿工作，骨子里爱折腾的张勇决定重操旧业——开一家火锅店。

创立海底捞

打定主意后，身无分文的张勇找到了女友淑萍；技校同学石永红；石弘的女朋友李海燕。我想开一家火锅店。我想跟着我的领导，拿出我所有的钱。

由于张勇以前成功地经营了一家串店，每个人都非常信任他。这次创业，张勇没有出一分钱，其他三个人出资8000元，四个人各占四分之一股份。

钓鱼名称的由来

起初，张勇被称为“大三元”。在他去北京之前，他看到了一家名叫大三元的旅馆。酒店人头攒动，外观相当高档，给他留下深刻印象。其他三个股东觉得这个名字不合适，不像一个餐厅。

恰好舒平在旁边打麻将，最后一张是自己摸的，而且胡牌在麻将术语里叫“海底捞”。张鼓起勇气，说:好，我们火锅店的名字叫海底捞。

1994年3月，第一家海底捞火锅在简阳开业，虽然只有四桌。

当它第一次开放时，张勇无法预测。他买了一堆书。我经常左手拿书，右手炒菜，这样炒出来的火锅食材自然不会很好吃。

营业没几天，店里就开了第一批客人，几个傻了眼的人愣了几秒才反应过来。对于第一批客人，四个人热情又贴心——客人吃完，张勇叫舒萍给客人盘点；结账时，张勇给了客人10元钱。

几位客人走的时候，都一致评价:味道真好！

张勇很纳闷，边学边炒火锅料的评价怎么会这么高呢？他品尝了客人留下的火锅。这汤一旦喝进去，就苦得难以下咽。在中药太多的时候，他意识到顾客是被他们热情的服务感动的，这弥补了味道的不足。

从此，张勇深信一个道理:实力是关键，但不是最重要的。最重要的是服务。

张勇开始制定征服客户的法宝:服务必须好，态度必须好，速度必须快。如果客户不满意，真诚道歉。

张勇发现高质量的服务确实能给他带来许多回头客，这让他更加努力工作。

他开始主动帮客人提包，带孩子，甚至擦鞋...

总之，不管客人有什么需求，只要能做到的，从来不说“不”，总是尽力一一满足，努力做得更好。

张勇创造的招牌接待动作，今天在所有海钓门前依然可以看到:右手摸心，自然微笑，微微弯腰，左手自然请愿。

经营海底捞一段时间，生意勉强。每个人有工作的时候通常都会工作。如果不住，就一起聊天，喝茶，打麻将。合伙人石永红负责日常收银和采购。每个月都会查账一次，但不是靠账单，而是凭良心。

看着这支极其忠诚却纪律涣散的队伍，张勇觉得这不是长久之计。他决定和三个合伙人商量，自己担任店长，负责带领大家，规范各种流程和制度。

除了女友不同意被张永勋喊出来，其他两人都选择了沉默默认。毕竟平时店里的一切都是张勇说了算。这一次，奠定了张勇在海底捞的话语权地位。

在张勇的带领下，海底捞的四人小团队努力工作。

尤其是管家石永红，一般都是凌晨2点起床，跟着给海底捞供应鸭血的商贩，看他们的货新鲜不新鲜。为了试探摊主的话是真是假，他总是把手伸进鸭子的肚子里，试试鸭子的温度。

在过去的几年里，这家小店因其新鲜美味的原料和周到的服务而在简阳闻名遐迩。商店也赚了一些钱。在张勇提议的坚持下，几个人同意扩建店面，租下整层楼，把几年赚的钱全部投入到店面的扩建中。

在装修方面，张勇选择将其装修成当时简阳最华丽最好的餐厅，甚至不惜在餐厅安装昂贵的空调。

那时候很多餐馆和家庭都没有空调。

重装开业后，为海底捞带来了许多“大”客户，当地许多企业家和领导干部也经常来吃饭，这为张勇的人脉打下了基础，也结交了许多“显赫”的朋友。

当时的海底捞，靠的就是质量和服务，上至市长，下至建阳市的鞋匠。可以说没有一个人不知道。

走出简阳

随着店铺和团队的扩大，海底捞的管理水平也上了一个新台阶。海底捞未来唯一的副总裁杨小丽也加入海底捞当服务员。

这时，张勇的心思已经跳出了简阳这个小镇，开始筹划第二家分店。

1999年4月，位于Xi市雁塔区大雁塔北广场的Xi安第一家店正式开业。

之所以选择Xi安作为第二站，除了Xi安多元化的饮食适合火锅发展，更重要的是有人愿意和海底捞合作开店。

杨小丽，张勇培养了几年的得力助手，被派到Xi安。

几个月后，Xi安店不仅没有达到预期的营收目标，反而继续亏损。近几年几乎亏损空，三个合伙人渐渐对张勇失去了耐心，他们责怪张勇；

你不应该去一个陌生人的Xi安开店”，“张永新野心太大”，“张勇不愿听意见，独断专行”等等。

被派往Xi安的杨小丽也向张勇提出了辞呈。

原因是:Xi安的合伙人在生意上斤斤计较，海底捞的特色服务在Xi安没有实行。她是一个卑微的人，必然到处做事情。

他理解大家现在的心情，也不急着回应。

张勇开始总结Xi海底捞失败的教训。他发现最大的问题是管理。张勇决定；让Xi安合伙人剥离，将重任委托给杨小丽，重新树立海底捞的核心理念——服务高于一切。决心从Xi安市场收回海底捞。

在张勇的带领下，杨小丽带领他在Xi安的员工表现出了非凡的真诚、热情和耐心，免费为客户提供了大量的“特色服务”。

饭前饭后:围裙、眼镜布、手机透明塑料袋、头带、零食、水果、盘子等。被提供。

用餐:在顾客开口前做好服务，不仅主动添茶添水，还及时清理餐桌。血旺、豆腐之类的菜会单独上。

只要有人用过洗手间，他们就会再打扫一遍。洗手液、洗发水、纸巾、发胶等。放在洗手台上。过生日，有人专门唱生日歌，川剧变脸。只要提前预定，服务就是“变态”。

总之，洗手池旁边有专人挤洗手液，递纸巾。大到可以照顾孩子。

时至今日，在海底捞的所有门店里，依然可以看到这个服务标准。

有网友曾调侃:海底捞刚喂我吃饭！

这种运作模式和理念，不到两个月就口口相传，让海底捞的生意非常红火。就算节假日顾客排队一两个小时，顾客也是一直在等。

因为除了服务好，在海底捞的等候区，不仅有舒适的座位，各种免费的饮料、小吃、点心，还有当时其他火锅店没有的美甲、擦鞋等服务。

2003年受非典影响，很少有顾客去店里吃饭。海底捞决定推出火锅外卖服务。为了方便送餐，海底捞把传统煤气罐换成了电磁炉。第一天送完饭，第二天就回家取设备了。

此事被焦点访谈栏目报道为非典时期餐饮业的创新。

这让海底捞赚足了眼球。在那个时候，没有什么是Xi安不知道的。非典之后，每天门口都排着长队，每天的接待量是以前的好几倍。

海底捞“遵义会议”

2004年，海底捞在简阳、Xi安、郑州布局了6家门店，张勇有了进京的想法。他把剩下的三个股东叫来商量。

据统计，当时北京至少有4000家火锅店。

在这上千家店铺中，除了北京涮羊肉、内蒙肥羊、港式海鲜、广东坂甸炉、重庆川辣、贵州酸菜鱼、串串香之外，还有韩国、日本、印度、泰国的洋火锅。

可谓百家争鸣，百花齐放。

入京提议遭到了包括石永红在内的三位合伙人的一致反对。

大家都觉得北京的火锅太多了，竞争很激烈。前期租个空间装修都是一笔不小的开支，不用说人员工资和运营费用。在北京想成功，比登天还难，一点办法都没有。

他们绝不会允许张勇带着一大笔钱在北京闲荡。

张勇认为，正是因为北京是大城市，北京是寸土寸金，北京的火锅行业竞争激烈，海底捞才应该在“大海”里游泳，在这里可以检验和提高自己的管理水平。

竞争越激烈，商机越多，发展越大空。他反复向三个合伙人说了实话，但不管他怎么说，他们三个还是和协议一样，一致反对。

张勇使用了所有可用的方法。这次有三个人坚决不同意。张勇决定在北京开店。

他深深感受到家族式企业的弊端，他认为自己的决定没有错，只好再战。海底捞要想成为全国知名品牌，就要打破这种家族经营模式。

张勇决定解散三人组，解雇他的妻子舒萍和施永红的妻子李海燕。孤身一人的石永红别无选择，只能同意张勇的意见。这一调整为张勇今后扩张领土扫清了内部“路障”。

2007年，石永红提前退休，这是后来的事。

7月，北京第一家店(大慧寺店)开业，地址在北京市海淀区大慧寺路2号。

起初，海底捞和所有来北京发展的新火锅店一样，根本没有引起消费者的注意。毕竟北京天天关着又开着，大家都习惯了。没几个月，海底捞就以其变态的服务成为了‘吃货’和同行们关注的焦点。大家都是来拜师学艺，一探究竟的。

就连央视和北京各大媒体都报道了海底捞。当时，海底捞是北京前三大火锅之一。

产业链布局

既有深度开发，又有横向拓展。长期思考，当大家都在拼口味、拼门店的时候，海底捞选择了另一条路。

在深度提升服务的同时，开始横向扩张——布局整个上游产业链。

与同期其他品牌相比，海底捞的发展速度并不快。由于经营理念不同，海底捞采用的是直营连锁的资产导向模式，导致前期扩张缓慢。

当时风靡全国，主打“不沾火锅”的小肥羊，1999年在内蒙古包头起步，采用加盟连锁模式。2004年，小肥羊巅峰时期有721家门店，全国餐饮收入排名第二，真正做到了本土火锅的龙头地位。

然而，张勇选择稳步扩张门店，并悄悄地投资整个火锅产业链的上下游，以规范供应链。包括食品供应、基料供应、人力资源、物流配送、装修，甚至后期监控、收银点餐系统等。并且在2011年设立了每一个环节独立运作，完全对外开放。不仅为海底捞餐厅提供服务，还为其他餐厅提供食材、基料供应等所有服务。成为中间商，打通供需两端，拿到很多餐厅的订单，拿到上游原料的议价权。

(来源:蛋液和创业)

海底捞的火锅调料公司益海国际，比海底捞餐厅更早于2016年在港股上市。

(来源:蛋液和创业)

海捞不仅仅是一家连锁火锅店，而是一个根植于整个火锅产业链的集团，涉及从实地收购到餐桌的全过程。

三维走向

(来源:蛋液和创业)

很多人认为海底捞的核心竞争力是服务。对于餐饮行业来说，只有服务远远不够。顾客回购的第一要素永远是口感和品质。

在这方面，海底捞的供应链几乎做到了极致，布局全产业链，在保证口感和食品质量的基础上。利用规模效应，降低原材料采购成本，是海底捞核心竞争力的第一维度。

口味和品质之后才是服务，但海底捞服务的底层逻辑不仅仅是服务员的培训，而是一套完整的管理和人才激励机制。海底捞建立了人才培养中心——海底捞大学。为门店储备干部，员工需要脱产培训，主要学习制度制定和实际案例。

海捞对基层员工有明确的晋升路线，员工在这里可以看到自己的未来。

(来源:蛋液和创业)

海捞采用扁平化管理模式，门店享有较大自主权，甚至服务员都可以自行决定免除消费者。这样的分工可以调动门店的积极性，更好的服务顾客。海底捞的人才管理和激励机制如下:

1.做直销只为保证店铺的品质和可控服务；

2.抱团，同一区域的几家店组成一个抱团，通常包括5-18家火锅店。这些火锅店通常是师徒制，分组共享资源，减少门店竞争带来的内耗，提高管理效率；

3.员工的“计件工资”与工作量、服务的顾客数量、洗碗数量等挂钩。

4.导师制。师傅所在的店是组长，每个店的业绩和集团其他店挂钩。徒弟的考核也和师傅的店挂钩。徒弟能不能开新店，能不能当店长，都会影响师傅的业绩。店长的收入与火锅店的利润挂钩，以店铺月营收500万，净利润9.7%计算。按照方案A的薪酬制度，店长工资达到一个月13000。如果按照选项B计算，分成比例要高很多，所以店长会在这个制度下积极发展学徒。

海老信奉“双手改变命运”，店长薪酬的方案完整呈现了企业的价值观。

(来源:蛋液和创业)

从店员到店长的平均时间长度为4年，海底捞员工离职率不到10%，低于行业平均水平38.4%。海老一线城市员工普遍工资6000元，比市场高10%。春节期间，门店营业额的50%会分给员工。

高人力成本支撑的人力资源管理体系是海底捞核心竞争力的第二个维度。

(来源:彭博整理)

海捞核心竞争力的第三个维度是低租金，低于麦当劳和星巴克。餐饮行业，单店租金成本占比20%以上，头部连锁品牌占比10%-15%，海底捞占比4%，这与海底捞的议价能力、营收能力、22小时日营业时间有关。

总结一下——低伙食费+低房租+高人工=海底捞的核心竞争力。

根据海底捞2019年的智慧餐厅选址招募书，为了降低人力成本，2018年已经有41家自动化程度不同的智慧餐厅。

(带机械臂的配菜)

2018年，海底捞全年接待1.6亿人次，总收入169.69亿元，同比增长59.5%。员工69056人，支出50.163亿元，占营业比例29.6%。不包括总监工资6030万，支出49.6亿，平均每人7.2万，每月6000元，包括支付给符合条件员工父母的工资，根据员工等级每月300/500/800元不等。

行业内其他火锅店的人员成本在15%-20%。以同样1000平米的面积为例，其他火锅店的员工人数约为50-100人，同样面积的海底捞门店员工人数约为100-150人。光是员工的住宿费一年就将近50万，宿舍里还有人负责洗衣。如果是夫妻员工的标间。

智能餐厅使用机器人，将使门店员工总数减少至少20%，一个机器人一个月的成本只需要3000元左右，价格只有人工的一半。按照100-150人的传统门店计算，使用机器人可以减少30人左右，省去了机器人每年的平均成本，还不算员工的食宿费，每年每家店节省工资108万。

运行条件

海底捞2018年财报显示，目前海底捞共有直营店466家，国内餐厅430家，分布在107个城市，海外餐厅36家，分布在美国、新加坡、韩国、日本等地。预计2020年门店数量将超过900家。

(来源:蛋液和创业)

门店扩张从一二线城市转向二三四线城市。2018年，二、三、四线城市新增门店135家，占全年新增门店的67.5%。

(来源:蛋液和创业)

2015-2018年，海底捞同店收入增速从14.1%下降到6.3%，2018年比去年下降了55.7%。由于竞争加剧，海底捞也开始缩减新开门店的面积。官网数据显示，最新投资商铺面积从400-2500平米调整为800-1500平米。海底捞的营业时间为09:00-次日07:00，日翻率5倍。如果大部分火锅店的营业时间是一天12个小时，在不考虑其他因素的情况下，海底捞的日翻率是2.5倍。

(来源:彭博整理)

下半场比赛

火锅是中国餐饮份额最大，品类最细分的市场。

(来源:蛋液和创业)

五大品牌的市场份额只有5.5%，其中海底捞占2.2%。海底捞在中国和全球华人餐饮市场占有率第一，分别为0.3%和0.2%。

(来源:蛋液和创业)

餐饮行业要规范供应链，就要建设上游供应链，这需要长期的正现金流和资本运作能力。相反，仅靠单店盈利很难实现高资金周转率和高资金杠杆。

(来源:蛋液和创业)

海捞的策略在于公司介入火锅全产业链，严控食材质量和价格风险；通过建立完善的培训管理体系，我们可以为客户提供优质的服务。这“两驾马车”都是十几年前火锅行业竞争不激烈，各项成本都比较低的时候搭起来的。现在海底捞独特的成本结构已经成为公司的核心竞争壁垒。

在餐饮行业竞争激烈、三高(菜、房租、人员)的现状下，火锅行业从增量发展到存量市场。复制海底捞的模式，无论从战略层面，都要忍受长期亏损，从财务角度风险极大。

沈某说

餐饮界一直流传着一句话:不能学海底捞！

看了王老师七千多字深度解读的海底捞历史，你对海底捞有新的认识吗？

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