主管是什么级别(主管下面是什么职位)

创业是一个永无止境的实践，基本功扎实与否直接关系到一个企业能走多远。疫情之下，创业公司在业务运营、组织管理等方面的短板和盲点暴露无遗，基本管理技能成为企业核心管理层的重要考验和必修课。

用了一天的时间全面讲解了对领导力的理解，更重要的是教会了领导力标准如何在企业中贯彻，如何与企业的组织人才体系深度链接。

“领导力”有很多不同的解释。有两个定义更让我感动:

(1)带领人们去从未去过的地方的能力。

(2)一个生命影响另一个生命的过程。

但是这个定义比较抽象，所以每个人对领导力的想象都不一样。如果没有统一的领导标准，一个公司的人才选拔和保留体系就会缺乏共识“参考”，大家都在追求自己的“最优解”，导致整个公司没有一个“及格解”。

当公司发展到一定规模时，创始人/一号位和核心领导团队花时间讨论并商定一个统一的领导标准是非常有价值的。只有在领导团队中建立起一致的人才审美，才能让盲人在讨论人事招聘和人事任命的发展标准过程中，不摸大象，不自说自话。

由此产生的领导模式在成熟的公司已经广泛应用，对于员工的软能力需要一套标准。领导力通常包括“六种力量”——感召力、学习力、决策力、组织力、教学力和执行力。国内外一线企业都有自己的领导模式，如亚马逊、宝洁、GE、字节跳动等。

作为一个初创企业，如何快速提炼出适合自己的领导力标准？

01细化领导力标准的四个维度

越来越多的企业正在用领导力标准取代传统的“通用能力模型”，比如亚马逊的14项领导力原则。但企业在建立自己的领导标准时，仍然可以借鉴通用质量模型的构建，从以下维度考虑:

一、结合公司的业务战略与文化特征二、通过访谈绩优员工萃取关键素质三、结合创始人/一号位对人才的期望和审美四、与外部标杆企业做基准比较

由此形成一个领导力要素库(可能有二三十个条目)，从中提炼出五到七个最重要的领导力品质，并进行总结。

需要提醒的是，仅仅列出领导事项(如远见卓识、以身作则、合作共赢、赢得胜利等)是远远不够的。).还需要明确每一项的定义，并描述相应的行为准则。因为行为是可以观察到的，也是可以反馈的。有的公司进一步细化为积极/消极行为(或“不足”/“过度使用”)，让员工明白公司鼓励/提倡哪些行为，反对/禁止哪些行为。

此外，对领导项目的分层描述可用于人员招聘、反馈和任命发展评估。为什么需要层次化的描述？因为每个人对好与坏的理解不一样，没有标准的评价人就太主观了。

分级描述最难的是写出进步感。建议您将分级描述分成6个文件，而不是5个文件。这样可以更准确地对人员进行评估，也可以避免一些管理者喜欢通过选择中挡(3分)来保持观点的“中庸”和“灵活”。

下面的例子是“服务精神”能力的分级评价标准(1 ~ 6分)。当然，要真正做到层次分明，对写作能力是有一定要求的。

当一个企业想要实施一个领导模式或原则时，仅仅有一个完美的描述是远远不够的。考虑需求与企业人才体系的匹配。

作为人力资源工作的源头之一，领导力标准需要与公司系统的各个方面联系起来，并保持一致。比如与战略、公司使命、愿景的关系；与现有中高层人员能力的关系；与招聘、培训和授权、任命发展和其他人才系统的关系。

02领导力标准适用于招聘和360度反馈

很多管理者面试的时候，首先看重的是应聘者的专业能力和工作经验，这是可以理解的。但关注软素质至少同样重要。

领导标准需要在面试表格中呈现，面试官会根据评分说明对应聘者进行评分。当不同面试人员之间的评价存在差异时，可以通过面试时考生提供的具体案例进行复试，达成共识后再做出是否录用的决定。

领导力标准也可以用于员工的360度反馈。反馈人(上级/同级/下级)可以根据每个领导项目的行为描述对反馈人进行评估和评分。至于评价一个人的优缺点，单个人的看法不一定全面客观。如果综合参考上级、同级、下级的评价，往往更接近事实。

员工还需要针对领导行为进行自我评估。如果自我评价与其他评价一致，说明自我认知能力良好；如果自我评价高于其他评价(1分以上)，说明存在“高估自尊”的可能。建议积极诚恳地向反馈人寻求进一步的澄清，帮助自己找到“盲点”，不断改进。

高质量的反馈是一份礼物。对具体行为的反馈不容易激起被反馈者的情绪。比如“我觉得你太懒了”“我觉得你性格不好”，这样的反馈毫无价值。但如果换成“我觉得你可以进一步提高你的提案能力”(公司领导中“高效沟通协作”的行为要求之一)，“上次提案比我们的标准低，你也没说清楚。期待您下次参考一些优秀的提案模板来提高质量”。这是对行为非常具体的反馈，反馈也能找到具体的改进方向。

作为一种管理工具，反馈的主要目的是通过合作伙伴提供的反馈来改进员工。如果很多人都是敷衍应付的完成评价(比如所有项目都是4分5分的评价)，那不是工具的问题，而是对工具的态度问题。

如何避免这种情况发生？我给大家分享一个经验，就是不要直接把360反馈的结果和绩效挂钩，而是要在绩效考核之后进行360反馈，这样才能真正用好这个工具，达到它的目的。因为在业绩确定之前就给出反馈，大家都很担心，容易互相“给面子”；绩效结束后再做，目的是帮助别人不断提高，传递的价值观完全不一样，效果也会不一样。

03领导力用于培训和任命发展

企业的领导标准也要与人才培养和任用的发展相匹配。针对不同人群的培训设计需要参考领导的分级要求。

比如培训1项针对新员工和新主管，培训2项针对总监级别，培训3项针对总经理级别及以上。课程内容也需要差异化。总监级别的沟通合作培训深度和主管/经理级别的不一样，一套教材肯定不够。只有设计不同层次的领导力培训课程，才能针对不同的群体。

关于预约开发的应用，我认为可以借鉴P&G的工作和发展规划工具。它主要由以下几部分组成:

下年度业务及组织工作计划：员工个人的年度工作计划（包含业务及组织两个维度）， 需要与公司战略发生连接。年度个人发展计划：个人通过360反馈，找到1～2项最需要提升的领导力行为项，比如主动积极性、横向沟通协作能力，这样就和公司培训系统和任用系统链接起来。个人职业兴趣：大部分人每2～3年需要进行轮岗，以此培养全面的经验和能力。员工可以基于个人的长处、兴趣，写下期待的1～3个工作岗位。公司HR基于这个信息，协调匹配适合员工的岗位。原则上优秀的人才优先承接更具挑战性的工作。本年度业务及组织结果回顾：用于绩效评分，链接到绩效系统。

要求公司上级经理至少每季度与下属进行一次一对一的谈话，对其工作进展和表现进行反馈，通过必要的辅导提高员工对岗位要求的认知和领导能力。

04领导力落地的关键

是绩效考核的维度。

对于不同层级的员工，绩效考核的侧重点是不同的。

单纯以经营成果来评价一个人的业绩，在公司初期问题不大；但当公司发展到一定规模后，如果仍然缺乏对组织维度贡献的重视，就会带来很多隐患。

比如把业绩作为晋升的唯一依据，很可能会做出错误的晋升决定。把一个只擅长开疆拓土、获客的优秀销售人员变成销售经理，但如果他没有能力把下属培养成同样优秀甚至更优秀的人，就不会起到他在这个岗位上需要承担的“选人育人”的作用。

P&G的绩效考核分为对企业的贡献和对组织的贡献。当然，不同职级对组织贡献的定义不同。

作为新员工和初级主管，主要看个人能否通过提升能力取得更好的经营成果；在中级及以上级别，将有更多的组织贡献维度用于评估:

用于校园招聘的时间用于内部培训的时间/培训效果作为部门/团队负责人，有多少绩优员工的比例？输出多少优秀人才到公司其它部门？是否牵头设计或优化公司级/部门级的组织相关流程机制

如何强调组织贡献的考核？有一个方法可以借鉴:打两个性能分。作为考核，业务贡献也是对组织贡献的考核，而且随着级别的上升，组织贡献的权重需要不断增加(对于总监级别，可以设置为50/50)。只有业务和组织贡献突出的人才是公司未来的部门主管和总经理。

这样做有什么好处？因为纯粹是以经营结果为导向，有些人可能经营结果很优秀，但实际上没有组织贡献，甚至是组织规则的破坏者。通过划分绩效，可以避免评价的片面性带来的人才选拔风险。

有些公司除了考核员工的业绩，还会考核员工的价值观，这也是一种兼顾结果和过程的思路。需要注意的是，如果用数值进行考核，必须分层次描述。一般来说，一个人的“价值观有问题”往往会导致更大的价值观问题。

05领导力为企业创造组织竞争力

领导力培训的另一个作用是，各级员工在取得成就的同时，有意愿和能力同步建立和提高公司的组织能力。

做组织工作往往不容易在短期内看到成效。比如升级公司的招聘体系，优化绩效管理机制等。，都需要在专业能力之外，花费大量的精力和时间，做大量重复性的工作。并且不要过分追求短期的结果或回报，还要善于面对各种困惑和批评。这些往往需要上级的“领导”。

那些活得长、活得久、活得好的公司，没有一家会继续投入组织建设。而领导力决定了公司人才的底层气质。有意识地培养员工的领导力可以为组织创造竞争力，这在更长的时间内是不容易复制的。

作者|首席组织官徐一峰合伙人

来源|来源资本为企业创造价值，与企业家一起成长。