植物染发加盟店(天然植物染发加盟)

作者:刘印斌，上海大学管理学院副教授。吴雪莉、龙美玲，上海大学管理学院2020级研究生。上海大学管理学院2021级研究生陈思、周廷伟。

“好生意从来不是设计出来的。”

20年来，随着快速发展，美容院行业终端诞生了永琪、文峰、富源、兴科多、普业等一系列连锁品牌，同时也涌现出许多各具特色的个体店铺。

在众多从业者专注于Z世代一二线市场和年轻用户的同时，总部位于合富的连锁品牌安智酸则专注于三四五线下沉市场，定位40岁以上用户。

短短几年，这个专注于下沉市场中老年用户染发护发需求的连锁品牌，在全国拥有1800多家门店。按照创始人孙毅的规划，未来几年，全国将有5000家甚至10000家门店。

虽然目前安之酸的年销售额只有2亿多，但是它的高速增长给了很多资本方巨大的想象空间空。

一位投资人这样评价安之酸:“安之酸公司有几个有趣的地方。第一，创业团队思路清晰。第二，企业的优势非常明显。第三，服务市场和人听起来没那么性感，但恰恰是这种市场听起来没那么性感，最容易赚大钱。第四，这个企业成长到10000家店几乎没有任何障碍。真的是一万家店。无论是店面直销，还是基于庞大客户群的业务创新，想象空间空都太大了。”

带着好奇，我们前往合肥深入安知，希望能探究几个问题。

核心问题一:三四五线下沉市场40岁以上人群的需求真的能做成大生意吗？

核心问题Ann的酸是如何从0一步步发展到1的？什么样的人，在什么背景下，基于什么要素，做出这样的发展决策？

核心问题三:在这样一家快速成长的中型民营企业中，你能看到哪些普适的经营理念？有哪些独特的经营理念？

核心问题4:如何从一个盈利的小企业变成一个有价值的好公司，是很多中型民营企业特别关心的问题。对于安之酸创始人孙毅来说，安之酸成为有价值的好公司的主要障碍是什么？他是怎么破解的？

好产品永远是好生意的第一要素

2006年4月，央视《每周质量报告》报道，市面上大部分化学染发剂都含有对二苯胺等致癌物质，长期使用容易导致各种疾病。

报道一出，中国整个染发市场雪崩式的崩溃。一直从事药品保健品代理业务的孙毅敏锐地意识到，一个大机会就在眼前。

“染发是典型的刚性需求，不会因为央视的报道而消失。如果有一种安全、无害、符合国家标准的植物染发剂，一定会把担惊受怕的使用者拉回来。”孙毅回忆道。

孙怡在充分调研了当时的各种植物染发产品后，找到了符合基本要求的第一代产品。聘请专家改进升级后，安之酸第一代植物染发产品上市。

事实上，在产品上市的前一年，团队的资金已经消耗得差不多了，大家都期待通过这批产品的热销回笼资金，缓解团队的燃眉之急。

没想到产品上市不久，就有用户反映产品上色不好，染色效果不理想。染发效果和产品安全就像一个跷跷板。如果追求100%安全成分，染发效果无法保证。但如果只谈染发效果，不考虑成分，最终会被市场和用户抛弃。

孙毅无奈之下决定将原厂价值100多万元的产品全部销毁。

“如果这批产品真的卖完了，以后不管我怎么做，都不会有人相信。公司可以不赚钱，甚至可以停业，但是一个人的名声不能丢。只要可信度还在，我们就还有机会。”

在总结经验和反复试验的基础上，他们调整了产品配方，重新投放市场。这次安之酸的产品很受欢迎。

“好产品永远是好生意的第一要素。我一直相信，只要你能解决自己的问题，就一定能满足别人的需求。”孙毅说。

好生意永远不是设计出来的

安之酸植物染发剂在药店上架后，用户反馈非常好，销量稳步上升，但新的问题也随之而来。孙毅说，“我们不断接到客户的电话，希望安智酸能开店，给大家染发。”

2009年，安之酸第一家售后服务店开业。这个面积只有30平米的小店开在一栋写字楼的八楼，一楼是临街的药店。

在孙怡的计划中，染发服务是完全免费的。只要用户愿意上门，店铺可以通过其他服务赚钱。

“在开第一家店之前，我们就已经发现用户除了染发还有护发需求。我们开发了很多护理产品，想通过这家店试水。”

开店后，顾客络绎不绝，但店铺的收益并不好，每月都有亏损。商店开业7个月后，不得不关门大吉。这次不成功的开店探索，让孙怡对门店管理有了更深刻的认识。

首先，好的产品不一定好卖。在第一家店的运营过程中，孙怡充分验证了之前的判断，大量的染发用户确实有护发需求。但是，它们的转化率很低。

其次，店铺运营和销售是一个专业的工作。第一家店的店长和店员只擅长染发，不会经营。门店模式没问题，人是关键。

最后，第一家店倒闭后，用户一直在问，好好开着怎么关门了？它什么时候再次打开？这让孙怡意识到，门店的流量不是问题，关键是运营好门店的盈利模式。

好生意的关键之一：效果要让用户看得见

找到问题的症结后，孙怡重新开张了。

这次店开在合肥寿春路，步行街附近。“不仅是售后服务，门店本身也要成为销售终端。”孙毅说。

同时，他聘请了一位擅长店铺运营的店长。而且最重要的是，这次解决了护发业务的关键症结。

染发产品的效果非常直观。怎样才能让护理产品的效果同样直观？孙怡第二次开店的时候，引进了一个重要的毛发检测设备。通过这个设备，顾客可以直观地看到头发和头皮护理前后的效果对比。

“就是这样一个不复杂的设备，让用户真正感受到护理前后的区别，转化率大大提高。”孙毅补充道。

相比染发项目，护理项目呈现“三高”——客单价高、客户忠诚度高、频次高。

安之发头皮护理系列每项费用在300~600元，专属护理套餐甚至高达1288元。

“头皮和头发护理是一个信任门槛非常高的项目。一旦顾客信任了某种护理产品，一般是不容易更换的。高端客户越多，粘性和忠诚度越高。相比染发类产品，护理类产品使用频率较高，一个月会有客户做几次。”孙毅说。

今年45岁的李红是山东东营胜利油田的一名会计。他一个月去两三次安之酸东营店。

“第一次在安知酸店免费测试，看到毛囊像喷泉一样喷水，还有油冒出来，吓了我一跳。当天做了头皮护理，真的能看到变化。头皮清爽，心里舒服。从那以后，我就定期来店里护理，我会洗头。”李红说。

随着护理服务需求的不断增加，安之酸先后开发出生姜系列、叶绿素系列、芦荟系列等护发产品。可视化的服务和新产品的不断推出，让护理项目成为安之酸店的核心收入。

以合肥寿春路上的第一家安之酸街店为例。店面只有40平米，但仅护理项目年营业额就超过90万元。

“这家店有1000多名会员，其中30%~40%定期做护理项目。她们平均每月护理消费超过300元，一年护理收入轻松超过90万元。另外，这家店的染发项目每年也能做到30多万元。”孙毅说。

好生意的关键之二：定位准确

“我们的竞争对手是三四五线城市的各种社区理发店。”孙毅说。

传统社区理发店主要有三类核心业务——理发、烫发，其中理发是引流项目，烫发是盈利项目。安之酸将传统理发店用于盈利的染发业务，低价将其变成引流项目，通过护发业务盈利。

安之酸店的染发项目，经过反复的设计和打磨，形成了自己鲜明的特色。

1.特点:只服务有白发遮盖和黑发染发需求的用户。

“我们不做漂染，高光，那是另一门生意。”孙毅说，“我们越专注，我们的产品和服务就越规范，复制的难度就越小。安之酸的染发标准是统一的，只有8种颜色选择来遮盖白发。”

2:价格透明实惠，没有染发服务费。

每盒染发剂都有明确标记。用户可以用几盒买几盒。如果他们用不完，就会把它们放在店里，下次再用。

唯一的竞争方式就是用低成本的体验快速打开市场。在安智酸的产品体系中，首次体验价始终低至9.9元、19.9元、39.9元。

2009年，一二线城市的美发行业已经相当成熟和规范，一二线城市的用户对产品和服务的选择范围要广得多。

但在面积更大、人口更多的低线城市，美容院行业秩序混乱，主要表现为:价格混乱，极不透明；产品混乱，各种不符合国家标准和规范的产品大行其道；服务不专业，用户体验差；高端美发师很少，普通用户根本接触不到。

安之酸通过规范的服务、安全的产品、舒适的环境、透明的价格，迅速占领市场，脱离了345线原有的服务体系。

好生意的关键之三：清晰的业务模型

安之酸1800多家门店中，约有一半是夫妻店、姐妹店或兄弟店。这种小规模的店，在安之酸的体系里，叫做合格店。典型的合格店铺，年营业额30万左右，净利润20万左右。

“这个收入水平在三四五线城市是有吸引力的。但是，在一二线城市，就不行了。这是我们没有大规模进入一二线城市的主要原因。”安之酸运营总监杨光说。

它是李微微东瀛安之酸的特许经销商。此前从事过服装、化妆品等行业的销售，2020年5月成为安之酸加盟商。

“我对这个行业很有信心。”李微微说:“东营地处油田和盐碱地。人们更注重头发的护理，更不用说白发人的需求了。做这一行，至少大方向没有错。”

李微微第一家店位于东营市一条主要商业街，面积约80平方米，员工四五人，平均年龄40多岁。李微微说，她的店，在安知酸的体系里，叫做标准店。

目前李微微的店铺有20~30人，顾客从3岁到70岁不等，会员年消费3000元。

“我们店里也有高端客人。”李微微的“高端客”是一家上市公司的高管，每月在店里消费5000 ~ 6000元，主要做头发和头皮护理。

当顾客第一次走进李微微的一家商店时，迎接他的是一项价格为9.9元的染发服务。染发前，店员会给他做一个全面的头发和头皮测试，让他了解自己的头发和头皮状况。

在染发的过程中，店员还会赠送最简单的护理物品。服务结束后，店员会再给顾客做一次头发和头皮测试，看看护理后的效果。

没有华而不实的广告，没有滔滔不绝的反复说教。店员只有用服务体验和真实具象的测试数据，才能获得大多数初次顾客的信任，这是安之酸扩张的关键。

随着客人越来越多，安知酸会员需要通过微信群预约，提前一两天发出预约申请。店家认可后，他们可以在约定的时间到店。如果客人迟到，他需要重新预约。

在李微微的店里，每个店员平均每天服务6位客人，每位客人的平均服务时间为1.5~2.5小时。

好生意的关键之四：扎扎实实做运营，打破唯快不破的执念

从2009年第一家直营店在合肥开业至今的6年里，孙怡主要做了两件事。

三年前，孙毅亲自带队，不断试错，抓细节，完全跑通了安之酸直营店的经营模式；接下来的三年，在打磨细节的同时，对管理流程进行了规范和梳理，让门店运营的全过程有文字、有图片、有视听。

孙毅聘请了一位在连锁加盟领域有丰富经验的职业经理人，并组建了招商团队。

安之酸的招商加盟工作推进的非常快。2015年4月成立，8月正式上线。到那年年底，全国已经开了近百家加盟店。到2017年下半年，安之酸门店数量已经达到1200家。

看似形势大好，孙毅却隐隐有些担心。通过各种渠道，孙毅了解到加盟商对公司有各种各样的抱怨，其中最主要的就是公司只招商，招商后的培训辅导几乎就是一句话空。

“这支球队在招商方面确实有有效的打法，这是优势。但是他们把全部精力都放在招商上，只在前端招商，不管后端运营，这就很有问题。”孙毅说，“我是跟加盟商做生意赚钱，不是靠招商引资割韭菜。”

在这个问题上，职业经理人有着完全不同的看法。在他看来，做生意总有成败，有些人在最差的生意里也能做得很好，有些人在最好的生意里也会做得很差。在这种情况下，公司没有必要专注于后期运营，让加盟商优胜劣汰。

对此，孙毅坚决不同意:“好生意不一定是快生意。只做前端推广，不考虑后期运营，短期看起来可能很快，但长期来看，后期做得越多，问题就越大，所有问题积累到最后集中爆发，就是企业倒闭的那一天。”

与负责招商的职业经理人反复沟通半年，双方无法达成共识。2018年，孙怡决定解散当时的招商团队，重建加盟商运营体系。随后，以培训和监督为核心，由30多人组成的加盟商运营体系迅速建立。

安之酸现有的加盟商运营体系将全国分为六个区域，每个区域配备一名运营主管，负责区域内加盟商的培训和运营支持。所有新加盟商必须到安之酸合肥总部参加七天六夜的训练营。

训练营结束后，安之酸还从开业当天起，为所有新加盟者提供60天一对一的线上培训辅导。

来自河北的王安安在2021年初成为安之酸的加盟商:“我们有了一个新的加盟商群体。每天我都会把业务过程中遇到的各种问题发到群里，公司的监督运营总会第一时间回复我。除此之外，其他加盟商朋友也会给出他们的建议和意见。更重要的是，我还能看到其他加盟商提出的问题。很多问题我根本没想到，但对业务影响很大。”

针对加盟商的现状，安之酸的加盟运营团队经过反复探索，提出了自己的“四技能教学法”(听、说、做、想)。

“操作是一项细致的工作。有时候我们要像老师一样，拿着教鞭，跟着加盟商走，鞭策他们前进。”运营主管杨光说。

35岁的邢利民是一名来自江苏的加盟商。“我加入安智的时候，以为赚了钱，就可以当老板，享受人生。没想到刚一加入就被公司拉到合肥，摸黑上了七天六夜的课。下课后，我们都回到了自己的家，以为这次终于轻松了。没想到。主管每天在群里发东西，后来发了个文件，让我们每个人看一遍，然后背下来，拍个视频，发到群里。主管满意后就完事了。我们了解后，会要求我们去做，然后发视频上传。三天两头，没停过。”邢利民讲述。

“那你觉得有用吗？”我们问了邢利民。

“怎么会没用呢？”邢利民笑着说:“都是监考老师拿棍子跟在屁股后面追，不然我一辈子也学不了那么多东西。虽然我不喜欢学习，但我也是个爱面子的人。一直被人盯着看是很难看的。另外，我真的学到了。那不是在帮自己挣钱吗？”

在强大的运营体系支持下，安之酸加盟商整体利润水平始终保持在80%以上。

孙毅说，“我们还有很多需要改进的地方空。运营的核心是督促和帮助加盟商以正确高效的方式开店。简而言之，就是用正确的方式反复做一件事。”

如今，邢利民的加盟店已经步入正轨。2021年，她为安之酸推荐了三家加盟商。

在2021安之酸新加盟商大会上，作为老加盟商的代表，邢利婧面对新加盟商，喊出了“服从就有收获”的口号。这句话简单实用，成为了安之酸加盟商培训体系的主要口号。

未来的挑战

1.挑战:数字化转型，障碍重重。

2016年至今，安智酸投入400多万元进行信息系统建设和规划，从PC端应用软件到手机app、小程序，都有涉及，但没有明显成效。

“这是我目前最头疼的事。我们的国家会员总数估计为200万至300万。整个会员体系这么庞大，而且都是付费用户，用户价值非常大。”孙毅说。

挑战:加盟商共创体系有待完善。

目前，在安之酸的运营体系中，主要的指导思想仍然是强调“公司说话，加入商学院”。

如今面对走过起步阶段的加盟商更高的业绩增长需求，这种方法有点力不从心。如何持续赋能成熟的加盟商，成为运营团队重点考虑的问题。

构建加盟商的共创体系，通过合理的机制设计激发加盟商的创造力和想象力，让身处一线的加盟商成为安之酸探索新业务、新方向的主体，对于习惯于宣传工作的运营团队来说是一个不小的挑战，甚至可能引发运营体系新的“内部革命”。

挑战三:如何与资本合作？

面对资本的涌入，孙怡一直采取回避的态度。关键问题是他还没想清楚怎么和资本合作。当然，换个角度说，至少到目前为止，还没有资本给孙怡一个满意的合作方案。

在中国人均GDP从1万美元冲刺到2万美元的过程中，人们的消费欲望和热情会被充分激活，任何领域的小需求都可能孕育出大生意。

孙毅和他的《和平之酸》不经意间站在了时代的潮流上。时代的机遇不仅属于孙怡和安酸，也属于我们所有的普通人。

*此内容有删节，全文《和平的酸:在下沉的市场中打破市场》原载于《商业评论》杂志2021年10月刊。

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