末位淘汰制(末位淘汰制的优缺点)

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相信很多老板和领导都知道，华为和任都一再强调“华为需要保持狼性文化，坚持末位淘汰制。主管对结果负责，员工对命令负责，不执行就会被裁。”

然而，许多不明所以的中小企业不仅没有受益，还遭受了最后的淘汰制度。

前两天，一个公司的父亲打电话给我，他对我说:“熊老师，最近，我遇到了一个情况。我一直觉得我们公司的员工太佛了。他们天天按部就班，一点热情都没有。”我想改变这种情况，所以实行末位淘汰制，我想让员工更加努力。

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但结果是我没想到的。实施后离职率高了很多，营收数据有非常明显的下滑。不明白为什么没有激励员工，还产生了负面作用？

我想很多中小企业都会面临同样的问题。企业没有活力，员工做事也养成了惯性。所以很多老板都是需要能激励员工的模式，所以想尽量在最后淘汰，以维持团队的新陈代谢和活力。

但在实施的过程中，并不顺利。想过为什么吗？为什么末位淘汰对其他公司是激励，对你公司是致命毒药？

不仅没有起到积极作用，反而导致人才流失严重，创新能力下降，甚至官僚主义有上升趋势。有什么问题？

众所周知，美国GE电气公司成立于1892年，是全球最大的提供技术和服务行业的跨国公司。其完善的管理和辉煌的成就赢得了全世界的尊重。目前，公司业务覆盖全球100多个国家，拥有31.5万名员工。2016年，GE电气公司在全球最具价值品牌100强中排名第10。

我们不能不谈杰克·韦尔奇就谈通用电气，就像我们谈苹果就打不过乔布斯一样。学产品，找工作；学管理，找韦尔奇。如果说乔布斯创造了改变世界的产品，韦尔奇则创造了管理的巅峰，用这个神话影响了无数企业家。

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自传中提到的活力曲线，被认为是他给GE带来无限活力的法宝之一，长期以来被很多公司作为评估组织绩效的有效方法。它的基本思想是迫使每个公司的领导区分他们领导的团队。杰克·韦尔奇将通用电气的员工分为三类:

20%是A类70%是B类10%是C类

a级员工:

他们是热情、负责、开明和有远见的员工。他们不仅充满活力，而且能够带动身边的人提高企业的生产效率。

b类员工:

能满足工作要求，但缺乏激情和活力的人。

c类员工:

在自己的工作中不称职的人，他们更容易攻击别人而不是激励别人，而且是让目标落空空而不是实现目标的人。

部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工。

杰克·韦尔奇说，通过采用这种方法，你可能会错过几个明星或犯下几个大错误——但你建立全明星队的机会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。年复一年，差异化让门槛越来越高，提升了整个组织的水平。这是一个动态的过程。

小结：

如果一个企业没有严谨完善的管理体系，那么在日常经营活动中必然会出现很多问题。而科学有效的绩效管理体系是解决这些问题的良药。

但作为中小企业，由于员工整体基数较小，按比例区分A\B\C员工有点不现实；再加上缺乏专业的团队，如何辨别也会是个问题；那么有没有一套比较适合中小企业的绩效考核方案呢？

KSF薪酬全绩效模式：基于人本增值的激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）

KSF薪酬全绩效模型目前备受推崇，是将个人动机与个人价值创造紧密联系起来的薪酬绩效方案，是目前最适合中小企业的薪酬绩效模型:

价值细分

首先，根据职位描述，进行职位分析，提炼价值点。这些价值点显然会成为员工为公司创造价值的渠道，也是员工从公司获得奖励和激励的渠道。细化员工为公司创造的主要价值点(一般为6-8个，具体指标数量应遵循橄榄球原则)

补偿块

用K指数整合员工薪酬，把薪酬分成各个价值创造点。

数据对话

通过分析历史数据，为每个价值点设定一个平衡点。当员工创造的价值超过平衡点，就会自动被激励！激励是即时和自动的。平衡点一端连接企业利益，另一端连接员工利益；

总结:

与传统的KPI薪酬模式相比，KPI是一种绩效管理评价工具；KSF不仅具有评估功能，还是一种价值分配工具；KSF模式更注重企业和员工之间的利益平衡和共赢。

KSF强调公司的需求，并为公司而做。KSF强调员工的需求，员工为自己做，这是员工和企业双赢的桥梁。

KSF模式通过提炼价值点、设置平衡点，使员工利益和企业利益高度趋同，真正实现了同欲。每个人都成了企业的发动机。

KSF模式即时反馈激励模式可以大大提高员工行动的执行力。

KSF模式实现了员工的自我加薪，极大地激发了员工的潜能和创造力，使员工从被动接受管理、被公司要求变为主动创造价值、为自己做。

KSF设计模板

KSF设计的六个步骤：

1.工作价值分析

分析这个岗位的核心工作，直接给企业带来效益。

2.提取指标(中层管理人员的6-8个指标)

比如销售额、毛利率、毛利、员工离职率、主要产品销售额、员工培训等急需提高的可量化指标。

3.指标和薪酬的整合(设定权重和激励措施)

对于每个指标，分配相应的绩效工资。需要注意的是，不一定要在所有指标中平均分配工资，而是要突出重点。

指标提取的要点:

这些指标包括销售人员培训、团队绩效、人力创造绩效、收款率、毛利率等等。

注:提取K指数有三个原则:SMART原则、BSC原则、产值与价值相结合原则。

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4.分析历史数据。

过去一年的营业额、利润、毛利率、成本费用比等。

5.选择平衡点。

而员工和企业最容易接受的平衡点应该是基于历史数据。

注:(老板认可，员工满意)

平衡点的一端与企业利益相连，另一端与员工利益相连。支点的核心是输出值和价值。

6.计算和计算

根据历史数据，选择一个好的平衡点，比如说，选择一个好的指标，分配不同比例的工资。

设计案例一：某企业营销总监的KSF薪酬绩效设计表

企业管理层的短期薪酬结构是:基本薪酬+KSF薪酬。其中，KSF薪酬比例将远远高于传统激励模式，经验值为60%-80%。

营销总监月薪50000元，其中60%是KSF工资，也就是30000元是月可变工资，给职位的八个关键指标。

比如K1:营销收入占20%的权重，相当于公司拿4000元买下3399万管理者的营销收入，实现价值和薪酬的等价交易。某月经理营销收入超过3399万元，则在4000元的基础上给经理加薪。3399万元的基础上，每增加10万元，在4000元的基础上增加10元。这样才能实现管理者加薪和企业增值的双重目标，实现双赢。

理论上来说，这个营销总监每个月有8次加薪的可能。如果每一个KSF指标都好于平衡点，他就可以获得加薪，一年有96次加薪，这对这个管理者是一个极大的激励。

多少钱？怎么加？在设计中，一定要遵循工资费用率不上升的原则，最终的结果是管理者的工资绝对额上升了，但工资费用率没有上升。

因此，经理月度激励模式的设计应围绕三个关键点:

给管理找到加薪的点，也即找到KSF指标。给管理者找到加薪的起点，也即找到平衡点。给管理者找到加薪的度，也即设计好加薪的刻度和尺度。该业实施KSF后，用事实说话，该企业的利润提升净增9.15%！

KSF应用3个月后，企业发生了重大变化:

1.9-12月，员工获得加薪，但工资费用率同比下降2.49%(1-8月工资费用率同比上升14.91%)。

2.虽然9-12月成本费用率上升了1.19%，但相比之前1-8月10.79%的同比增幅，已经有了非常明显的改善。

3.9-12月销售额同比增长20.02%，而1-8月仅增长2.67%。

4.最重要的是利润，9-12月增长13.20%，1-8月下降44.83%。

5.假设2017年KSF上线，企业可额外产生利润129万元，利润率提高9.15%。

总结:你研究华为，总是看到华为的业绩，却看不到业绩背后员工的动力。只有实行高激励薪酬模式，员工为自己工作，才能实现企业和员工的双赢！

KSF增值加薪法，对于员工来说，为他们提供了一种无限加薪的模式。员工可以通过自己的努力创造更好的业绩，提高工资。

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