kpi通俗意思()

不缺货和成本

从供应链管理的角度来看，库存有两个关键的性能指标。第一个KPI，通俗点说就是不缺货。在技术术语中，它意味着“实现与客户服务相关的目标，包括产品和服务的质量、可用性和按时交付”。第二个关键指标是成本。其目标是在供应链的每个节点降低与原材料、半成品和成品的持有、订购和运输相关的库存成本。

这两个指标有什么关系？它们就像跷跷板。当一方倒下时，另一方会站起来。

库存太少会怎么样？顾客需要等待重新进货的商品上架。除非是稀缺商品，一般人都不想等。对于B端和c端的客户来说都是如此，漫长的发货时间会耗尽客户的一点点耐心，订单会流失，甚至会流失客户和市场份额。如果你想保持库存，或高水平的服务(填充率/服务率)，公司需要持有更多的库存。需求的随机性很强，每天的情况都不一样，销量有高有低。只有储存足够的库存，才能在销售高峰期快速满足客户的需求。

任何事情都有两面性。存货是一种流动资产，过多的存货可能会产生负面的财务影响。商品的价值会随着持有时间的增加而降低，未售出的商品会成为呆滞存货，滞销，甚至过时。在果蔬行业，商品的变质速度很快，在消费电子行业，商品的生命周期也很短。持有大量商品可能面临存货价值减少、注销或报废。

库存管理有点像走钢丝。它需要在客户服务目标与货物持有和运输成本之间保持良好的平衡，但这项任务非常艰巨，尤其是在新冠肺炎疫情爆发后。根据供应管理协会(ISM)公布的制造业PMI数据，有两个关键指标，即客户库存和积压订单。前者是销售给客户的产成品库存，后者是客户的逾期订单。我总结了2018年6月到2022年7月50个月的数据，发现了一个很有意思的趋势。

在2020年6月之前，客户库存指数(蓝色曲线)高于积压订单(橙色曲线)，但在此之后，后者长期超过前者，并一直保持到2022年7月。显然，这两条曲线是背道而驰的。2020年6月以后，这种现象的原因就很容易解释了。因为疫情，劳动力短缺，物流运输中断，企业都是靠预留库存维持发货。当库存水平越来越低的时候，准时交货变得越来越困难，订单积压也随之上升，这是相当合理的。

企业不主动减少库存，因为缺乏充足的补货，库存水平被迫下降，随之而来的是积压订单数量的增加。2022年，美国通胀率持续上升，当地消费者购买力开始下降，库存水平开始恢复，因此积压订单逐渐下降。两条曲线正在趋同，市场从疫情造成的混乱中逐渐趋于理性。ISM通过对大量企业的调查得出的结论，可以客观地反映服务水平与库存的关系。

极端观念下的库存管理

ISM制造业PMI指数反映宏观运行情况。库存和积压订单是跷跷板的两端，即使是个别企业也是如此。这两个关键指标经常相互背离。很多公司的管理者不了解库存运作的规律，缺乏耐心。他们往往会盲目增加或减少库存，以达到快速提高交货率或降低成本的目的。

当客户的库存水平较低时，为了快速提高交货率，减少缺货损失，管理者会给工厂施加压力，根据机器设备的理论最大能力，要求每天的产量必须达到规定的产量。有一定操作经验的人都知道，理论产能是很难达到的，因为生产过程中存在波动性，也叫不确定性。设备、原材料、人员、质量等因素都会影响制造过程和结果。

如果从外面进货，供应商因故不能及时发货，采购人员就会有很大的催货压力，每天都会和供应商开会，更新订单发货进度。如果供应商没有按照承诺的数量完成采购，就要去工厂催货，时刻盯着机器的输出数量，每天在供应商的工厂里干活，和工人同吃同住，很穷。这些催货的极端手段是可以起到一定作用的，前提是供应商认为这个客户是非常重要的VIP，愿意推迟其他客户的订单，优先生产紧急订单。但如果你不是重点客户，无论你用什么方法，供应商都很难安排插单。

当企业库存过高时，管理者就会陷入另一个极端，想要疯狂降低库存。公司老板会制定一个量化的减库存目标，然后按照采购量的比例分配给每个物料计划员，这对他们每个人来说都是一个小目标。那些完成任务的人将得到红花，但是那些完不成任务的人将得到奖励。计划员根据系统提示下单，然后人工再次审核。他们基本上扮演的是工具人的角色。供应计划的来源是需求计划。如果客户的需求波动剧烈，经过供应链的多个环节后，或多或少会被放大。物料计划表面上是负责订单和原材料的库存，但实际上这个岗位只是在执行既定的库存策略，并没有太大的自主权。处于食物链底层的基层员工，承担着与其权力不匹配的责任。

无论库存过高还是过低，管理层都是对中层干部施加压力，然后再细分到基层工人。如果高层不知道库存运作的规则，中层不知道具体业务，都指望基层员工，有点像买彩票。能否完成任务就看个人运气了。

正确的库存管理方法

定期设置和更新库存策略是平衡服务水平和成本的一种方式。通过设置物料的计划参数，可以调整采购或生产的数量以及需求日期。这是从根本上解决库存过高或过低的问题。当采购的原材料缺货时，我们可以查看客户从下单到缺货的需求波动情况。如果缺货的根本原因是需求大于当时的预测，就需要增加安全库存的数量。我们还可以提前预见缺货，通过MRP计算缺货日期，安排加急运输或少量紧急订单来弥补缺货。如果供应商的交货时间延长，我们需要在系统中增加相应的天数，让供应商有足够的时间进行生产。

再来看库存过多的处置方法。库存分析首先是整体层面，然后分解到个体层面。一般来说，是工厂或供应商的库存超出预算的部分。这个数据一般由公司财务提供。供应链拿到报告后，可以向数据提供者询问计算的逻辑和数据来源，保证大家达成了“步调一致”的共识。这是非常重要的一步。但是很多不了解业务的管理者不会去确认，更不会去挑战数据，可能会在后续的工作中造成困扰和重复。在个体层面，它是分析每种材料SKU的情况，如数量、库存天数、还能削减多少等等。在数据分析之后，材料经理和计划员应该逐一审查材料，然后制定出可行的行动计划。

在个人层面，库存管理意味着“管理一个大国就像烹饪一点新鲜的食物”，这需要一些耐心，因为库存是周期性运行的。只有运用一些技巧，包括数据分析、沟通、团队合作，才能“规范”库存，不会缺货，也不会库存过多，而这些活动都是建立在数据分析的基础上的。