米修是什么意思(像米修一样谐音的名字)

欧亚休米是如何实施换油项目的？根据和在公开场合的总结，以及在接受《汽车服务世界》采访时的思考，我们总结了欧亚休米成功换油项目的一些方法论，供同行学习。

作者|拉面安

来源|汽车服务世界(ID: asworld168)

2018年，欧亚休米12家直营店年产值1.3亿元。这个成绩在普遍日子不好过的同行眼里，无疑是出类拔萃的。

但是，勤劳比勤奋好，却比贪玩差。“如何在现有成绩的基础上提高商店绩效？”这仍然是以欧亚休米创始人贝和欧亚休米副总经理为首的领导层反复思考的问题。

通过挖掘1.3亿这个数字背后的客单价、维修次数等更深层次的数据，贝龙雪等人没有选择在市场上引入其他新的盈利项目，而是将目光放在了2016年引入但从未被关注的PDK变速箱换油项目的挖掘上。

9月，爱茉莉与PDK共同制定了适用于爱茉莉直营店的变速箱换油项目方案；

10月，换油项目突破战正式启动，仅12家直营店参与。当月完成805辆车的换油，目标完成率258%；

11月，二期工程启动，24家门店(江浙沪12家直营店和12家加盟店)换油总数达到1112家(直营店756家，目标完成率242.31%，加盟店356家，目标完成率204.6%)。

一阶段（10月）：12家直营店变速箱换油项目业绩表第一阶段(10月):12家直营店变速箱换油项目业绩表

二阶段（11月）：12家直营店变速箱换油项目业绩表第二阶段(11月):12家直营店变速箱换油项目业绩表

二阶段（11月）：12家加盟店变速箱换油项目业绩表第二阶段(11月):12个专营变速箱换油项目业绩表

过去，欧亚休米所有门店一年更换变速箱油的总数不超过1000次。

休米是如何实施换油项目的？根据和在公开场合的总结，以及在接受《汽车服务世界》采访时的思考，我们总结了欧亚休米成功换油项目的一些方法论，供同行学习。

01

如何建立和开展换油项目活动？

在PDK之夜2019汽车服务金勋奖全球品牌盛典财富晚宴上，欧亚休米创始人贝龙雪公开发声:变速箱换油是真正的车主刚需项目。2016年，欧亚休米去了这个项目，但一直没做好。太宽但不深。

欧亚米修创始人贝学龙贝龙雪，创始人休米，欧洲和亚洲

秉承着“把这个高毛利做好”的决心，10月初，欧亚休米正式召开了PDK变速箱换油项目启动会。

在启动会上，欧亚休米副总经理王华算了一笔账:客户进场换油的概率为1/12=8.33%。欧亚休米的客户中，10%需要换油，平均客单价2000元。一个好的换油项目可以增加1300万元的产值。

会上，王华宣布如何玩转欧亚休米的石油换工程:

明确目标312台/月，成立换油项目组。

店内成立了专门的换油项目组，从小项目做起，通过项目的引入和销售目标的达成，形成了独特的企业文化。

活动期间，店铺会根据顾客的刚性需求，分阶段(两个阶段，一个在10月份，一个在11月份)和分项目做不同的项目，提高利润。在这个过程中，员工可以通过完成项目，以绩效和奖金的形式提高收入。

欧亚休米和PDK团队根据门店的实际情况，初步设定第一阶段只有直营店参与，目标值312台/月，第二阶段加盟加盟店，目标值174台/月(仍有12家直营店参与，目标值312台/月)。

调整项目的提成，提高员工的积极性。

项目是员工完成的，绩效和员工直接相关。为了让员工更有动力完成换油项目，欧亚休米调整了变速箱机洗换油项目的提成。前台销售:40元/台，车间施工:60元/台，不分车型，不分阶段。

采用PK赛制，设置战区和奖池。

在开展换油项目的过程中，欧亚休米采用了团队PK赛制。王华用一句话形容它:“调动员工积极性的一大妙招。通过一次PK活动，员工的干劲和积极性被充分调动起来，这是很大的价值。”

首先，参与的12家直营店分为三个战区，每个战区根据不同情况设定不同的业绩目标，不同战区有不同的目标值。

其次，各战区指挥官由民主推荐选举产生；

第三，设定明确的PK比赛规则和奖金。奖金分为团队PK金和总店铺PK金，团队PK金注入团队PK金池。也就是说，最终，换油项目中团队成员的收入是“提成+奖金”；

第四，设定店铺总竞争的组别；

最后安排总部合作人员参与PK环节。战区赢了，总部协同参谋就赢了。

在剧场设置和PK赛制的机制下，各店普遍的危机意识不断激发他想很多办法。总目标值怎么拆解？每天怎么分发给大家？如果完不了，怎么补救？……这些都是PK赛制带来的良性发展势头。

创始人牵头，管理层和店长都参与。

领导者的重要性决定了一项活动的成功与否。

在换油项目的突破战役中，创始人贝亲自参加了前期制定会议。因此，立即引起了总部管理层和商场的整体关注。

王华说，“以前我们有PK机制，总部高层不参与，店长和管理层也不参与，效果很差。这次是从上到下统一了。”

另外，当员工知道300台的目标值时，他们没有信心。此时，贝龙雪带领员工做了一次拓展训练，帮助他们提高动力，重建信心。

灵活运用微信群，落实分享的习惯。

在整个活动过程中，真正建立了欧、亚、稻夫的分享机制。

店家的总体要求是:活动过程中，销售人员必须全程保持分享，主要分享三类:服务方式、销售中使用的技术方法、遇到的问题。

“一开始，员工不愿意分享。一方面，我觉得目标设定太高，感觉无望，动力有限；另一方面，我又觉得不好意思。”王华说。

随着PK赛的不断进行，落后的员工和团队开始着急，很多问题急需解决，于是开始有人慢慢分享，后来发展到大家争相分享。

活动结束后，王华等人盘点发现，这是一个真正调动员工积极性的过程，“最好玩的地方”

贝隆还在金勋奖晚宴上分享了相关内容:我们设立了第一个分享会。比如技术运营第一名，一定要和员工分享自己的日常经验，比如怎么推广，遇到什么问题，客户不愿意接受的话用什么词。分享的好处是其他店铺可以间接快速了解做项目的方法。”

02

活动成功实施背后的深层逻辑

做你想做的。

两个月的活动期结束后，贝龙雪发现欧亚休米换油项目最高达成率达到280%以上，比最初的目标高出数倍。

“远远超出了事件的预期！”这是以贝和为代表的管理层的共同感受。

随后，贝龙雪也盘点了活动超预期完成的两大核心原因:

○设定目标的日常跟进；

○持续的技术支持。

相比贝龙雪简洁有力的分析，王华从认知、策略、执行、资源组合等角度做了更深入的分享。

认知层面:换油项目的本质是在现有客户中挖掘潜在客户，必须避免过度销售。

欧亚大陆换油项目的主要目的是什么样的潜在客户？

答案是:店内现有客户中的潜在用户。王华说:“像这样圈定活动群体，有一个前提条件:店铺有稳定而庞大的客户关系基础。欧洲和亚洲的店都有比较大的店流，一年6.5万客户，客户年龄比较大，很多都是需要换油的潜在客户。在此基础上，我们可以成功地进行扩展。”

这些潜在用户符合两个标准:

第一，车辆行驶里程必须满足4-6万公里换油的要求。公里数不达标，不允许服务。一旦发现，单店老板及员工将受到处罚；

两两年内，我在欧洲和亚洲接受过机油更换服务。如果你2年内没有更换店里的波盒油，那么你就不能算是一个需要挖掘的准客户。活动主要是刷现有客户，借助这种氛围，挖掘出还没被挖掘出来的客户。

另外，制定这两个标准的主要目的是为了避免过度销售，真正从车主的实际需求出发。“一旦过度销售，对业主是有害的，不符合业主的实际诉求，意味着很可能变成一次性买卖，这是不允许的。”

活动开始前，团队制定PK规则时，也有两条“禁止”规则:

○严禁为了达到业绩而过度销售非目标客户。如发现，取消店铺资格，并在群内发现通报批评；

○严禁为了达到业绩而以低于我们指导价的价格销售PDK产品。一经发现，该店将被取消参赛资格，集团将被通报批评。

战略层面:抛开产品本身，专注营销员工。

“过去，我们做活动时，在战略层面有局限性。我们只是向车主宣传了产品的功能、性能和好处。这就是塑料制品的品牌和功能价值。”

在这项活动中，欧亚休米在制定战略的一开始就把产品放在最外层。王华的解释是:“终端店是直接为车主服务的一方。关键不是塑料制品，而是塑料基层，基层会很好的为车主服务。”

如何塑造底座？

欧亚的做法是:塑料技术官。让他们觉得这个事情很光荣，他们会严格按照一个标准去做，并给予奖励，然后高管才会愿意把员工管理好，这样才能真正激发底层员工的潜力，最后客户体验就出来了。

用营销的话来说，以前是营销产品，现在是营销员工。

在此基础上，员工无形中成为店铺的形象代言人，受到来自总部、门店、终端业主多方的尊重。

执行层面:初始目标≠最终目标，目标值的完成率必须每天跟进。

这也是北总结的活动成功的核心原因之一。

在为期一个月的活动中，欧亚休米的店长和管理层每天都在跟进活动的进展，并在过程中根据实际情况进行了两次调整。

第一次第一旅没找到感觉，集训队跟第一旅重新训练。

第二次，10天后，二大队表现不好，重新训练；

此后，第一、二营取得显著进展，很快在第三营中占得先机。

此外，活动的目标值也进行了调整。

发现:“上了轨道之后，300台的目标值很快就完成了，于是我提出把目标改为500台，北总经理很快就接受了这个建议。”

目标调整后，活动的奖励机制有了更新。

活动一开始只设置奖励冠军。在这样的情况下，第一名明显把第二名和第三名拉开了，然后问题就出现了。差距被明显拉开后，除了第一名，其他地方的队伍后劲明显不足。

调整奖励机制后，除一等奖外，二等奖奖励3000元，三等奖奖励2000元。这种情况下，换油队就要开始争夺第二名和第三名了。

经过不断的调整，整个换油项目组的活动氛围发生了变化。王华用“和谐”这个词来形容:三个团队都超过了设定的目标完成率。“之前因为看不到冠军想放弃战斗的队伍，就开始争取第二第三。真的没有第二第三名。只要完成率达到大家的幸福就行，因为一开始他们连目标完成率都不知道。”

系列级资源:品牌商和店面互相促进。

“PDK团队的支持是我们换油项目能够成功的另一个核心原因。”贝隆总结道，“这次之所以如此重视，一方面是因为我们确实需要、也想做好油改项目，另一方面也是感谢PDK的支持。”

“品牌商和门店之间的相互促进，可以促进企业项目的顺利开展。”这是王华的感悟。

王华分享了PDK从策划文案到活动执行的一些配套动作:

首先，在活动计划的制定过程中，PDK的运营部与欧亚休米的相关负责人讨论了两天。中间又拉出了往年的历史数据，综合分析做出李氏参考冲刺目标。“最初的目标值300是基于一个月内12家店150套变速器换油的历史数据。”

其次，活动一开始，欧亚休米全体员工接受了PDK团队对传动油的讲解，PDK商学院也开始了一些互动节目；

最后，在活动中，PDK直接拿出一部分奖金来激励团队人员。PDK派出了许多精英团队来协助这项工作。此外，PDK团队还经常分享他们周围的每辆车的操作经验。

在12月2日的财富晚宴上，贝龙雪对这次欧亚换油活动进行了详细的盘点，并以下面一句话结束:原本以为很难做的项目，稍加努力就会惊喜连连，出乎意料。

“以前我们想尽办法找方法，抓业绩，做毛利，但其实方法一直都在门店里。光是看11月份1100多台的产值，100多万台的业绩，70%的毛利率，就觉得之前的心思没花对地方。”

汽车服务世界后记:

以他人为镜，以经历为镜。

一次偶然的机会，汽车服务世界得知欧亚休米和PDK开展了换油项目的突破之战，特地前往启动会现场。我不仅与欧亚休米副总经理王华进行了详细的对话，还持续关注了活动的效果。当活动彻底结束，效果已经呈现的时候，我决定写这篇实用的文章。

其实原因很简单:业内有很多门店想做一个成功的、盈利的活动，却苦于杂乱无章。

很多时候大家只是单纯的做个推广，因为根本不知道活动的设计，即使不赚钱，业主也不提供好的服务，拉不到新的，无形中流失老客户，典型的是赔了夫人又折兵。

汽车维修连锁联合创始人宋先生在一次营销活动中杀出一家店？这个营销理论，修理厂有必要了解一下，也有类似的观点:促销活动的设计也是重中之重，一不小心就可能是一个活动干掉一家店。活动的目的，以及实现的方法和成本，都需要严格控制。否则，当最后一次轰轰烈烈的活动结束，老板核算后发现自己亏了钱，这种活动就没有意义了。

值得注意的是，欧亚休米的这一活动充分展示了品牌参与的重要性。门店可以联手品牌资源，无论是对门店本身还是团队来说，意义都是非常重大的。

最后，做一个大型活动对团队的建设意义重大。提升员工的积极性是最直接的效果，更长远的影响是建立一个以“目标一致”为特征的集体。