okr和kpi的区别与联系(绩效考核方法kpi和okr区别)

为什么目前这么多成熟的企业都想用OKR？

因为我们处在OKR的商业环境中。原始创新可获5年或2年分红奖励。现在整个分红周期缩短，商业环境变得极不稳定，模糊性变得更大。如果企业再用原来的管理方式，就会出现问题。

——乐活大学陶惠刚校长

从2012年到2021年，字节跳动仅用了9年时间就成为了与BAT并列的第四大互联网公司。这一成果成功点燃了中国OKR的热潮。

“O对象”和“关键结果”

如此简单的组合词使得很多公司在没有充分准备和沉淀的情况下使用OKR管理工具，结果往往是管理成本的增加。

也就是我们常说的“一看就懂，一做就不行。”

“左右脑模型”帮你深入理解OKR

事实上，要完全理解OKR是相当困难的。为了帮助你更好地了解OKR，下面简单介绍一下乐活大学陶惠刚老师创建的“左右脑模型”。

乐活组织发展中心 陶校长“左右脑模型”生命组织发展中心“左右脑模型”负责人陶

人有左脑(理性)和右脑(感性)。只有左右脑相互配合，才能正确处理一切事务。

企业管理也是如此。

第一个重复目标(左脑)目标明确，路径清晰。

它通常指企业中成熟的商业模式，通过降低成本和提高效率来增加利润。这种情况下，KPI可以保证内部目标的统一，标准化的流程体系可以提高效率；各司其职的层级组织可以低成本地协调成员组织，帮助企业实现目标。

第二种探索性目标(右脑)目标逐渐清晰，路径不清晰。

是指之前没有成功案例可循，需要摸索前进的业务。这时候企业需要提高团队或个人的创新能力，流程规范越少越好，不要限制创造力，强调个人能力。

类似于左右脑模型，OKR可以分为承诺OKR和挑战OKR。

承诺OKR(对应左脑):可以简单理解为传统KPI的延续。将OKR的路径管理思想应用到KPI中，可以帮助KPI在过程管理上更加科学；

挑战OKR(对应右脑):即被广泛理解的OKR。

不同类型的OKR有不同的管理方式。

承诺型OKR作为挑战型，会导致员工不认真对待，为不好的结果找借口；另一方面，如果没有足够的资源，这将使本应具有挑战性的OKR难以实现其目标。

承诺型OKR和KPI的区别

虽然承诺OKR和KPI看起来很相似，但它们之间有一个最本质的区别:基本思想不同。

KPI的底层思想是科学管理之父泰勒提出的“一切都可以测量”。

OKR的底层思想是现代管理学之父德鲁克提出的“管理的本质是激发人的善意和潜能”。

在这两种不同理念的指导下，承诺OKR经常出现在已经被验证直接影响公司业务增长的环节，比如销售额和续保率。这些目标往往有一定的过程可供参考，但它们鼓励创新，并通过不同的行动来实现目标。

KPI是一种通过设置、抽样、计算和分析组织内部流程的输入和输出的关键参数来衡量流程绩效的客观量化管理指标。全程更注重“数”，追求“量”。

什么样的企业适合使用OKR

“并不是所有的企业都适合使用OKR的管理工具，”陶指出。“对于已经非常成熟，不需要扩张创新的传统企业，不建议使用OKR，这样会增加管理成本，KPI是更合适的选择。”

我们也听到很多声音说“OKR不适合小企业”。

但是谷歌成立于1998年，并在1999年使用了OKR。字节跳动成立于2012年，用了13年OKR。由此可见，OKR对企业规模没有限制。

根据多年的指导和咨询经验，陶指出了三种非常适合使用OKR的企业阶段:

第一阶段(0-0.1)寻路阶段:右脑强，左脑弱。公司需要花费大量的时间和精力探索发展路径，找到合适的盈利模式和业务流程；

第二阶段(0.1-1)发展阶段:这个阶段公司已经拥有核心产品，开始尝试在更大的区域做市场验证。一般公司30人以上，处于A轮后期或B轮融资阶段；

第三阶段(1-100)突破阶段:此时企业已经成熟，但不能固步自封，需要不断寻找自己的“第二曲线”。

对于企业来说，正确使用OKR可以解决部门墙、信息墙、目标墙、员工墙(员工自驾)。

借用约翰·杜尔的一句话

“OKR不是万能的。它不能取代强大的文化和领导力，但当这些基本要素到位时，OKR可以创造奇迹。”

如何使用OKR“创造奇迹”

在公司内部安插OKR有许多困难。不仅是人的反抗，还有文化和认知上的反抗。在落地后的使用过程中，OKR的驾驶能力可能良莠不齐，导致收效甚微。

目前，光流无码系统平台已经通过无码成功登陆OKR，并取得了一定的成果。

作为OKR落地的推动者，Light联合创始人、CPO严启东从做对线、流程管理、结案三个方面系统分享了经验。其中，无需代码构建的OKR模板可以直接复制使用。

1）OKR的制定与对齐

严启东先生说:“OKR最关键的一点是激发个人的工作意愿，而不是通过强有力的控制让每个人在自己感兴趣的事情上发光发热。”

目标设定后，判断是承诺还是挑战，设定目标周期，指定OKR领导和成员细化制定可执行、可衡量的战略目标。

将内容输入光流OKR任务管理系统后，每个人都可以清楚地知道OKR的内容是什么，每个OKR是如何关联的，如何调动所需的资源。

光流通过双选会完成了对OKR的比对，让大家对OKR有了一定的了解，每个人都有机会参与到探索性的业务中。

OKR对齐视图OKR对齐视图

2）OKR的过程管理

OKR的流程管理非常重要。

很多公司把精力花在制定目标战略上，却忽略了在漫长的落地过程中如何管理好流程。

其实企业之间的区别不是制定目标能力的区别，而是战略拆解。

如何设定好战略路径，并以最快的速度一步步走向终点，这就是企业能力差异的体现。

OKR管理层的工作不仅仅是在制定层面，更重要的是它的实施和执行，也就是“过程管理”。

我们调查了市面上各种各样的OKR管理工具，大部分只停留在OKR制定的层面，并没有给企业带来好的流程管理方法论。

基于PDCA，光流选择以无代码的方式建立OKR进度管理系统。

原来很多人认为PDCA是以项目为基础的，周期长。其实对于组织来说，周期在第一季度的时候，组织团队的反应速度是慢的，不足以适应环境的变化。

因此，我们强调缩短PDCA循环，以OKR为北极星，不断调整方向和前进方向，最终达到目标。

计划:提前会议

提前开会的目的是推动事情向前发展。

会议制定时，与会人员需要回顾上一个周期的执行情况，明确会议议题，根据议题分解下一个议题，记录决策，发布关键行为。

通过光流OKR管理系统，可以记录每次推广会议的要点，并自动将会议纪要同步给需要了解OKR流程的同事，让特殊情况不能参加会议的会员及时了解。

待办事项:关键行动

这里的关键动作是指高效率、高质量落地OKR的关键动作。

您可以为每项任务设置负责人、参与者和相关人员，并指定任务的截止日期。

通过这个界面，你可以看到每个OKR领导的工作进度，这有一个正向的激励作用。

检查:周期总结

通过阶段性总结，总结关键行动的完成情况，分享个人的获取收获，分析存在的风险障碍，制定风险障碍的后续优化思路。继续检讨和优化不足，实现个人和团队的快速成长。

行动:持续优化

围绕定期会议、重点行动、定期总结，将优化信息加入会议议程，在下一个周期实施，快速进行优化迭代，实现团队的持续成长。

在轻流OKR任务管理系统中，相关的会议纪要等文档可以保存在系统中，方便后续的查询和更新。

3）OKR的结案复盘

从制定、过程和结果三个维度对OKR进行回顾和打分，不仅可以产生有利于推进下一阶段的OKR，还可以为组织和个人赋能，激发员工的驱动力，强化个人效能感。

结案的目的是成长，但在结案的过程中，切记:事在人为。

收尾评分不是OKR完成度，而是集团自己对OKR本季度整体情况的评分，包括制定、过程、结果三个维度的整体评价。小组整体讨论后的输出。

在OKR的热潮下，国内使用OKR管理工具的企业越来越多，但大多在实践中对OKR没有深入了解，导致管理成本高，却无法取得实效。因此，根据乐活大学陶会刚老师对OKR的系统讲解，光流无码系统平台通过无码技术成功落地OKR，形成了一套可复制的OKR管理体系，帮助企业更快更好地享受OKR的“红利”。

参考文献:

1[美]约翰·杜尔，这是OKR[美]。北京，中信出版集团。2021，3。

2乐活组织发展中心。用OKR帮助企业快速成长[ER/OL]。2021.11