团队管理的七个要点(对员工的管理方法)

商业从业者

“一路干货——请收起你无聊的心”

【团队管理经验总结】
本经验总结侧重于从管理角度的详细讲解。一般来说，除了老板，其他管理者都可以借鉴。

在分享之前，先说说管理者的作用。作为管理者，它存在的目的是帮助老板解决问题，是承上启下的。

程负责的是老板和公司。你负责什么？
这里只说销售经理这个岗位，其他管理岗位不解释。作为一个销售团队的管理者，对公司老板负责就是如何以低成本创造高价值。

要以结果为导向，想尽一切办法完成公司下达的盈利任务，也要做到没有退路的信念。

凯对员工负责。你负责什么？
对员工的工作结果负责。作为一个团队领导，在制定目标的时候，如果员工没有实现，那就只有一个问题，就是自己的问题。不要责怪员工。如果员工工作不到位，那就是你监管的问题。如果员工做了他们做的事情后不能取得成果，那就是你的赋权问题。

只要不迫害公司利益，尽力造福员工，照顾下属是领导的职责。

首先，请正确理解“管理”

经过八年的管理，团队发现了一个非常重要的实践意见，那就是“领导力”而不是“管理力”。尤其是在现在的22世纪，90、90后逐渐成为企业的主体。如果员工还被管理制度约束，那就不行了。

你必须学会运用领导力。什么是领导力？就是和团队一起努力，一起吃苦，帮助员工制定计划，帮助员工解决问题，帮助员工得到结果，帮助员工得到回报。这是一个管理者应该具备的意识，也是一个管理者快速塑造军魂的行动条件，更是检验一个管理者是否强大的行动条件，所以我从来不称自己为管理者，而称自己为“领导者”。

二、领导者的四项必备技能

1.营销能力

这是最基本的技能，也是最重要的技能。如果不了解或者营销能力不到位，就无法给员工赋能，也无法帮助员工成长营销能力。

你说服不了大众，员工跟着你也没什么好处，学不到东西也无法在精神层面得到满足。

2.专业知识和能力

作为领导，不仅要专业，还要非常专业。你必须什么都懂，什么都精通。作为领导，专业知识必须一米深一公里宽。

与技师相反，技师是一米深一米宽。如果这个技能不够专业，你就无法在第一时间为员工解决问题甚至做专业培训。同时，规划的时候很难有跳跃点。

3.规划能力

这种能力更多的是公司层面和创造更大的效益所具备的。如果你只满足前两个技能，你的团队就很难在创收能力上有大的突破，公司也很难赏识你。一旦公司不欣赏你这个领导。

如果团队得不到技能的突破和创新，团队就会远离你，公司就会杀了你，因为市场无时无刻不在变化，而你没有随时应对的能力。第一时间解决现状，规划未来，那么等待你的只有淘汰。

4.抗压能力

团队和市场一样，随时可能面临一些突发情况。俗话说，人是一切问题的根源，团队也是如此。

如果没有这个能力，就无法承受公司的指标压力，在绝境中找到团队问题的根源，第一时间解决团队问题，从而克服困难，改变现状。

第三，管理模式的构建。

常规的管理模式只有两种，一种是以点带面，一种是以点带面。先说第一个。怎么才能由点到面的理解呢？

比如:孙武空带着他的猴子和孙子，称霸郭华，这是一个格局。他自己能力很强，下面的猴孙都弱，但是打架什么的结果还不错，因为孙武空一个人就足以横扫所有敌人，下面的猴孙没有一个不满意的吧？这个模式的核心是自我能力的修炼，一力输十技，独霸地震场。

先说第二种，意思是你自己能力一般，什么都懂但是不是很强。就像唐僧的队伍。唐僧领衔四大宗师，但自身能力很一般。唯一的是佛教和品德高尚，其他的都不高尚。但是为什么四大宗师都愿意追随他呢？因为每个人都有使命，也就是共同的使命，有强烈的使命感去做这样的事情。

因此，结合以上两种常规的领导团队模式，我们得出一种新的模式，即“领导者的霸气+灌输使命感”。

我个人称之为【尖刀团管理模式】
。要建立这样一个团队，我们必须做到以下几点:

1.打铁还需自身硬。你不仅要具备领导者的四项必备技能，还要有拼搏的精神。在团队成长之前，团队成长的衡量标准是形成“军魂”。

你必须时刻沉下心来一线做事，这样不仅能快速和团队培养感情，还能时刻关注员工的问题。不要做领导，沉下心来做事情。这是不可接受的。领导带头了，员工没有理由不去做吧？你自己做，和员工相处，有实力让员工看到你。没有理由不认为自己是中心。

2.当员工以你为中心的时候，我们一定要给他们灌输公司的经营理念，我们的发展规划，团队的发展规划，就是单纯的梦想和落地给员工灌输未来和希望。所以这只有在团队有军魂之后才能做到，这样才会有说服力，员工也不会离开。

这样的格局一旦形成，不仅是以你为中心，而且凝聚力很强。甚至可以一直做到一心一意，一个目标一个目标。

3.团队的动机应该是多元化的。这种情况下要时刻关注球队的变化，不要玩一个激励机制玩到黑。这种情况下，团队时间久了就会失去激情，变得索然无味，慢慢死去。

第四，管理模式的运行路线。

1、明确目标

作为领导者，不仅要有明确的目标，团队的每个成员也要有明确的目标。这样做的管理者不多。他们大多只清楚自己，不清楚自己的员工。那么他们是如何做到的呢？

首先，作为领导，要懂得把总目标按纵向时间划分到各个时间节点，写出实施的计划。总目标怎么完成？你是怎么做到的？你做事的计划是什么？每个时间节点你想做的执行结果数据是什么？如何做到触达各个细分节点的数据？

一定要把实施内容写出来，要有依据，有执行力。这样你就能清楚自己走的每一步，保证不出偏差。同时在灌输给员工的时候，也可以让员工走这个目标的路线。

2.分解目标。

作为领导，在执行的过程中，不仅要知道自己的目标并制定相应的执行计划，还要知道如何给员工分解目标，保证每个人都有指标。

给员工定指标的时候，往往比我们原来规划的路线要高，但也不能太高。如果太高，员工很容易疲劳。

太低的话，员工肯定要打折，你自己的总指标肯定完不成。

3.帮助员工制定实施计划。

在这种情况下，只需要帮助员工设定一个实现目标的方向。内容必须由员工自己整理，然后自己检查修改。

很多时候，作为管理者，我们只是给员工做一个目标分解，分解完了就不是了！

一定要有一个制定目标的计划。没有计划，即使在执行过程中只有目标员工，也会迷茫。时间长了，你就会形成目标妄想理论。“不管怎么说，我会尽全力为这个目标而奋斗，能不能完成就看天意了。”

其实很多员工都不会做计划。领导者必须帮助员工制定实施计划。只有他们把计划执行好了，他们才会安心，结果才会出来。

4.制定奖惩措施。

有目标和计划是不够的。要有奖惩。我个人的建议是，奖励永远要高于惩罚。很多领导在做奖惩的时候，要么给的少，要么罚的相等。

我以前没做过这种蠢事。为什么这么说？无论你的目标和计划有多美好多优秀，如果执行失败，你的成果都会大打折扣。

赏之下，必有勇夫。只要你的回报略高于你想要的结果，员工就会很有热情去做。

5.与员工同行。

有了目标，有了计划，有了执行的动力，能行吗？还没有，因为在执行的过程中，员工难免会遇到问题。只要在执行过程中遇到问题，不能及时解决，时间久了员工就会失去兴奋点。

这时候就要“盯着，聊着，聊着”。“盯紧”每个员工的结果，从结果中发现问题，解决问题。“崔”总是强迫员工要求结果，不管什么时候。这样才能营造出执行目标的紧张性，让员工更加重视。

“谈”销售是一件很无聊的事情。你要懂得利用闲暇时间和员工交流工作生活中的话题，让员工放松心情，同时也能让员工觉得你作为领导没有架子，对他非常重视和关心。

6.团队的情感关怀

胜者得天下。每天在工作的过程中，员工难免会因为公司的某些制度或者压力而疲惫不堪。只要不迫害公司利益，就要站出来为员工出头。只有这样，团队的凝聚力才会越来越高。

最后详细描述了对公司管理的认知:经营一家公司，从管理的角度，或者说团队管理是否能顺利运作，基本可以分为三个层次。大公司靠企业文化经营，中型公司靠制度经营，小公司靠人情世故经营。

关于管理层面的干货，我暂且不分享细节！

注意:这是一个零经验的管理者。所有从策划到布局的做事流程和方法都解释清楚了，剩下的只是执行的内容。执行的内容取决于每个人的能力-视野-思维，执行的内容和得到的结果也大不相同。无论如何，一个人一定要胜任，只要自己的能力强，结果一定会很精彩。

互相鼓励！！

编辑:实践从销售到CEO的十年历程，记录真实生活，看透百变商场。