严选是什么意思(严选和优选的区别)

文|乔倩

编辑|杨轩

7月的杭城，炎热的一天，在网易YEATION的Q2 2019年会上，20多位高管和业务线负责人分成四组，就“YEATION的未来是什么”这个问题进行沙盘推演与“查数据”的套路相比，这次会议留出了很长的推演时间。有与会者称之为“特殊情况”、“严肃气氛”、“在争吵中能感受到大家的热情”。

“2018年，YEATION遇到了一些困难，库存水位很高，销售没有达到预期。到今年年底，每个人都真的承受了巨大的压力，”一名参与者告诉36Kr。“2019年上半年，所有职能部门负责人都在问自己，哪里出了问题？”

成立于2015年，次年正式上线的网易YEATION曾被视为2016年“最值得关注”的商业模式，但这种光环和初期的爆发式增长一度掩盖了其艰辛。与阿里、JD.COM、拼多多等电商平台将用户与商家、品牌匹配不同。而是要亲自“造货”，这意味着要揣摩用户喜欢什么样的商品，对接大量工厂并严把质量关，还要担心付出了巨额采购资金的可能出现的高库存。

这显然已经远远脱离了网易的舒适区。

从邮箱到门户，再到游戏收入占比近80%，网易从任何意义上来说都是典型的互联网公司，依靠大流量、高毛利的业务生存。将跨境电商业务考拉卖给阿里后，YEATION成为网易体系中唯一的“非虚拟”业务。

在外界看来，叶芝已经走下了人人追随的神坛。36Kr从多个渠道了解到，YEATION制定的2017年70亿GMV、2018年200亿GMV的目标并未实现；在内部，许多员工因为没有实现KPI而感到沮丧，他们“觉得自己做不到”，所以他们需要建立共识，锚定自己的航向。

从某种程度上来说，这也正是YEATION在2019年一整年所做的事情——外部几乎听不到声音，内部调整了结构，梳理了定位，围绕“是做平台还是做品牌”、“什么是正道、什么是岔路”、“哪些业务流程还不成熟”的讨论将持续到Q2的巅峰。

2019年10月底，网易YEATION迎来了新任CEO梁军，这一任命是网易正在重新思考YEATION过去和未来的强烈信号。

平台还是品牌？

网易0001号员工梁军，23年前和丁磊一起创业。在对互联网一无所知的情况下，他“自己下载了一些资料，买了一些英文书来做”。回国前，他与丁磊进行了一次重要的会面，有两件事给他留下了深刻的印象:一是“丁磊的性格和处事方式这些年来没怎么变”；第二，丁磊向他承认YEATION的生意“踩了很多坑”。

随后，丁磊陆续将200多人推到梁军，包括网易内部其他业务线的领导和供应链方面的专家。梁军要求他们一个接一个地见面，谈论内部合作，提出专业问题，并听取他们对创新的看法。

梁军很随和，不熟悉他的员工称他“沉默寡言”。这可能与他健康之初的空工作方法有关——去年10月上任后的前三个月，梁军参加了YEATION大大小小的会议，有时“从早到晚”，但基本上是听，很少发言，以免“在没有完全了解业务的情况下影响下属的行动”。

但是留给梁军慢慢熟悉业务的时间不多了。

在经历了三年的爆发式增长、海量产品扩张、库存危机和缓慢增长之后，网易YEATION迫切需要回答的问题是:它的定位是电商平台还是消费品牌？这个问题背后的本质是一个过于激进的目标对员工工作方式和心态的影响，以及如何纠正。

“网易当时有两个电商业务。考拉是平台模式，GMV增长迅速，YEATION前期增长非常快，给人一种两个业务都可以重复类似增长速度的错觉。”梁军对36Kr复牌的管理层心态表示。

更流行的说法是，“我们在前端看起来太像平台电子商务了，”网易YEATION的首席运营官石闻说。当用户下载并打开YEATION APP时，他们期待的是一个像淘宝JD.COM一样的商品世界。

网易在YEATION的种子用户来自网易的邮箱。这种让无数创业公司羡慕不已的“足够长时间的流量”，让YEATION的团队在前期陷入了困境。

当时用户抱怨最多的就是产品太少，缺货严重。母婴食品品类总监宋根记得，2016年很多商品一上新就遇到“秒空”。他负责的一种饼干的固定数量是5000份。本来预计卖几个月，结果四五天就卖完了。

类似的情况出现在很多品类中。飙升的用户需求和一些爆炸性的项目在一定程度上干扰了管理层的预期。据36Kr了解，到2017年底，实际全年销量与预订目标仍有一定差距。

除了上层传递的目标压力，基层员工也被一股巨大的创业热情所驱动。“没想到我们这么准确地抓住了这股风，它突然爆炸了。胜利来得太突然了，所以这两年大家信心都很强，工作热情也很高。”一位YEATION初创团队的核心员工告诉36Kr。

平心而论，YEATION model真的很难找到一个目标，很容易在设定目标时失去重心。

它不是一个典型的消费品牌。那些已经深入人心的消费品牌，大多源自线下。他们要么像可口可乐一样进入便利店和超市，要么像优衣库、宜家和无印良品一样开设自己的商店。他们上线的时候，更多的是入驻几个平台，而不是自建官网或者APP。

肯定不是典型的电商平台。即使是个体户JD.COM，也只是做生产和营销，几乎不用和工厂打交道。在创业初期，一个商品从无到有，从项目研究到网上销售，通常需要3-6个月的时间。

“我们做产品的同学会去看其他电商平台app怎么做的，但是做商品和供应链的同学也要去看普通消费品品牌怎么做的。每个人对目标事物的认识都不一样，所以很容易混淆。”石闻说。

“迷茫”的一个典型表现就是营销策略的偏差。网易在YEATION的营销负责人表示，在2019年之前，YEATION将大量采用“首单补贴”、“零元货”等互联网平台式的增长裂变方式，还会赞助一些受众下沉的电视节目。“不管男女老少，请先进来。”即使是当时著名的“大牌厂商”定位，回过头来看，也与品牌的打法相去甚远。

一位前网易员工告诉36Kr，关于“平台还是品牌”路线的争论很早就开始了。在他看来，平台思维会聚焦GMV，品牌思维会聚焦利润率，两者会形成不同的行为取向。直到2019年他离职，似乎很多基层员工都解释不清楚这个问题。

毫无疑问，梁军需要结束摇摆，给出唯一的答案。

2020年网易YEATION年会将在新冠肺炎疫情到来之前召开，梁军演讲的主题是“从头再来”。他对在场的1000多名员工说，YEATION目前的目标是成为“为中国消费者提供美好生活的民族品牌”，核心是打造商品力，建立完善的风险控制体系。

这个定位的另一层含义是，品牌经营需要更持久的耐心和更长期的投入。“‘绝对不可能按照平台的要求成长。品牌应该追求健康的增长率。”梁军说，“我一见面就跟丁磊谈了这件事。"

毫无疑问，这是关于网易YEATION最重要的共识。但这绝不容易实现。

网易创始人丁磊

踩坑与补课

问题是网易YEATION踩到了最大的坑。

松本就这样一个案例给36Kr做了回复。

2017年4月，YEATION推出了一款儿童运动鞋，别名为“毛毛虫”。首批3万双不到一个月就卖完了。由于这款鞋的生产周期是4个月，采购部需要预测4个月后的销量才能下新订单。“按照当时的发酵速度，4个月后，销量可能是现在的2倍、10倍，这个预测很难。”松根说。

从财务健康的角度来看，YEATION应该少进货，但从满足用户需求的角度来看，YEATION应该多进货。当时，YEATION面临着太多用户的缺货投诉，微博里的线上和客服终端充斥着何时补货的询问和投诉。

最终，叶芝选择了后一种策略。他们储备了1到12岁各种大小、各种颜色的“毛毛虫”1万对，一下子准备了20万对。“结果花了一年多的时间消化了不好卖的颜色或者尺寸”。

很多品类都出现了类似的情况，服装配饰等时尚品类是重灾区。石闻和36Kr直言，“寒冷的天气和炎热的天气，以及五颜六色的款式，一直让服装品类面临最严格的库存考验。”当YEATION发现他们“18年要还17年款，19年要还18年款”的时候，很明显一个高毛利品类要亏损了。

Ella是网易YEATION供应链策划部负责人。2017年底加入YEATION之前，她在耐克供应链部门工作。她对互联网公司和品牌公司的差异早有心理准备，但进入严选后才发现，其业务逻辑和流程之间的协同与单一品类品牌公司“大相径庭”。

“商品开发团队将同时做出采购决策。当时缺乏数据沉淀，决策敏感，有时会倾向于看好采购，”Ella说。"并且酵母的内部机制缺乏对购买决策的校准."

与“单一品类库存过多”相对的另一种情况是“品类过多”。

进入2017年后，网易YEATION进入高速产品扩张期，围绕“用户家居生活方方面面的需求”填充八大品类。连续两年，每年都有超过2000款新品上市，如果算上同一款不同颜色和尺寸的，甚至超过数万个SKU。

回过头来看，几位精挑细选的高管告诉36Kr，他们中的很多人为了满足用户的爆发式需求，背离了“酵母化”的初衷。

例如儿童座椅。2018年，YEATION有5、6款抛光儿童安全座椅，各年龄段价格区间重叠。0-6岁、0-4岁、3-12岁和9个月-12岁各有一个。用户眼花缭乱，“他们无法根据自己的年龄和功能迅速做出购买决定”。

spu太多带来的直接挑战就是销售预测的工作需要细分成更小的类别，工作量和复杂度大大增加。“一个以前只关注50、60件商品的同学，可能需要关注200、300件商品”，这无疑增加了精准规划库存的难度。

冰冻三尺，YEATION的库存问题在2018年双11暴露得很严重。

这个双11持续了13天，但是每天的销售情况和目标有很大差距。与此同时，三四个月前订的货还在源源不断地涌入仓库。“这时候我们才意识到策略出了问题。”告诉艾拉去36Kr。

据36Kr统计，YEATION全站的“库存周转天数”达到了150天的历史新高，这意味着需要长达5个月的时间才能将现有仓库中的商品全部售出。虽然食品类的库存只有二三十天，好于行业平均水平，但服装配饰等时尚商品的库存却很高，与优衣库等服装品牌有很大区别。

同时，高速的冲刺和全员紧张的工作节奏，为品控、性能、售后等后端埋下了不小的雷。2017年，资深网评人Keso买了一个YEATION炒锅，使用过程中手柄开裂，随后他发了一个问题。为此，YEATION紧急下架这款锅，全面召回。当YEATION越来越多的用户评论“第三批、第四批商品质量不如第一批”“退货渠道不畅”时，大家意识到要刹车了。

文怡表示，从2018年下半年开始，YEATION的高管团队首次明确表示，“GMV不应该是唯一的目标”，而应该回归到“让用户少花钱、少时间”的初衷。丁磊也在内部会议上提出，YEATION的阶段性重点是“圈粉”。

随后，精简品类、提升商品力、增加原创设计、开放部分品类代销、巩固后端能力等一系列动作在整个2019年逐步展开。

网易鲜鲜虾店

走出低潮

调整的痛苦是剧烈的。

2019年春节前后，一则网易YEATION裁员30-40%的传闻在互联网圈传开。在外界质疑其模式空之前，舆论滑落至冰点。YEATION回应称，实际裁员比例只有8%，是沟通不当造成的。

可以说这是当时YEATION组织架构调整的一个连锁反应——网易YEATION脱离了邮件事业部，由二级部门升级为一级部门。其原有的10多个二级部门也被整合为5个中心:产品技术、商品、供应链、营销和客户服务。

文怡告诉36Kr，供应链相关部门在此次调整中变化最大:一方面，将业务、计划、质检等供应链上的几个独立团队整合为一个“供应链中心”，系统解决“一件商品漏了哪个环节出了问题”等问题；然后将“供应链中心”的职能与“商品中心”的类别对齐，例如，护理供应链对应的护理产品的开发和运营，食品供应链对应的食品的开发和运营。

这也是YEATION运行三年后的一次重要整改。

当务之急是解决库存问题。手段包括:在流程中增加一个审批环节；添加更多的算法和历史数据来帮助预测(虽然启动时YEATION中没有积累历史数据)；在销售波动较大的大促销节点，会召开备货沟通会，几个中心联合预测购销情况。

通过这一系列的机制，YEATION给采购预算加了一个“紧箍咒”。Ella告诉36Kr，以前为了达到销售目标，总是有无限的购买预算，而现在会框出有限的购买池。而这个动作可能会遇到各方面的阻力——营销团队抱怨“没货”，开发团队抱怨“白费力气”，有时候商品部的小姐姐还会围上一些衣服。“你不觉得这件衣服很漂亮吗？为什么不让我们查订单？”Ella只能理性，用“数据”说服人。

改善库存的最终方法是柔性供应链。以YEATION某爆款一次性内衣为例，单笔订单量从之前的十几万下降到了两三千，既释放了资金压力，也让供应商在频繁的查单中更加用心生产。为此，YEATION甚至将一些销售数据和库存数据同步给工厂，帮助他们控制上游备料风险。这无疑是一种比“下一笔大单后很长时间不联系”更紧密、更合作的关系。

也是在这一轮调整中，Ella接手了新的任务，组建了逆向供应链团队，完善了售后流程。“在高速发展的时期，大家总是最关注正库存，正库存是最光鲜的，反过来的就是用了或者损坏了。如何提升用户体验，如何管理成本，如何构建闭环，都需要探索。”

最终，更严格的商品开发定位、更合理的采购预算、灵活的供应链共同提升了仓调水平。目前YEATION的总仓转天数同比下降40%，平均发货周期下降60%，平均仓转天数控制在90天以上，接近优衣库。

回归“酵母化”的初衷是酵母化的核心问题。

商品管理部是2019年初新成立的部门。其职能是处理横向工作，如品类规划、新产品开发、老产品管理等。在每个类别的BU之外以“更加中立”的方式。这个部门的商品研究专家雪莉告诉36Kr，他们的工作方法是根据商业目标和用户评论来增加、删除、重叠和保留类别。

林吟实木床是我国传统的爆款产品，其销量一直位居床上用品类第一。结果发现，用户对这种床的投诉中，超过40%是物流和安装问题，20%是实木气味问题，还有一些是床板问题。因此，YEATION在2019年迭代了这款产品，提供一体化交付和安装服务，增加床板密度，增加防噪音垫防止噪音等。，这延续了林吟床的流行。

也是在这个部门的干预下，YEATION大幅精简了产品。在一年多的时间里，spu的数量从高峰期的近7000家下降到目前的5000多家。上面提到的儿童座椅数量从五六个减少到了低龄和宽龄两种类型的儿童座椅。对于希望快速通过市场考验的宠物零食，从20多个新品中找出了五六个成功品，并一直保留下来。

简化的原则是，子品类齐全、充足，但不过剩，淘汰口碑差、有缺陷、销售贡献低的商品。像服装这种特殊商品，未来只会自营t恤、牛仔裤等基础款，而个性化款会由第三方品牌销售，但比例会有所控制——目前YEATION中85%以上的销售额仍由YEATION品牌贡献。

“2019年对YEATION来说意义重大，做了很多事情，但并没有体现在2019年的成绩上。这是最难的。”石闻说。

补课之后，YEATION开始学会像一个真正的消费品品牌一样思考和行动，比如加大对原创设计的投入，强调“差异化”商品更适合中国人的需求，塑造“svip体系”培养客户忠诚度。同时，它通过批次管理、可追溯性和供应商问责制加强了质量控制。

叶芝和尚美英创作的《葫芦娃》

2020年，YEATION的用户增长和品牌知名度开始回升。梁军在4月YEATION的生日会上向全体员工披露了一组数据:截至2020年4月6日，网易YEATION新增客户规模同比增长超过30%，新增客户7天复购率同比增长超过50%，svip新开卡数同比增长近4倍；更重要的是，目标群体对酵母的认知度为54%，同比上升10个百分点。

“我们做的事情，小公司做不了，因为他们负担不起。大公司大多是平台，不可能既当裁判员又当运动员。这仍然是我们的机会。”梁军在年会上这样鼓励员工。他给自己定下了“带着YEATION稳步增长，不亏本”的目标。根据36Kr从外围了解的情况，网易YEATION还没有盈亏平衡。

在如今的中国互联网圈，提到新的本土消费品牌，第一个想到的名字可能是喜茶或者完美日记。他们的估值飙升，关注度高，都是近两年内的事。很少有人注意到的是，早在2017年底，丁磊就在一次峰会上发表了“新时代、新消费、新模式”的演讲，并对新的消费趋势做出了判断，而YEATION就是那次演讲的主角。

“工厂直营，供应链短；以高性价比实施低加价率销售；精挑细选，设计简约等。，最终会让用户花更少的钱和时间，过上更好的生活。”丁磊这样总结YEATION模型。可以说，它在今天依然构成了网易YEATION的品牌核心和路径优势。

一个名词能不能、什么时候流行，可能需要一些运气，但是流行并不直接等于胜利。昨天，网易通过了HKEx的上市听证会，丁磊在当天的股东信中写道:“风向会变，风向会消失……做公司从来不是百米赛跑，而是马拉松，起跑和临时提速并不代表胜利。