服装品牌故事(品牌故事策划方案)

一、双汇事件

“上岸的猪肉，用脏毛巾擦干净后，直接装袋入库。”

工人们穿着肮脏的工作服，在气味难闻的车间里随便操作，甚至没有空气淋浴系统，更不用说消毒过程了…

看着视频里这些恶心的画面，品牌哥手里的火腿肠瞬间不香了。

很难想象，上述“触目惊心”的操作，竟然出自南昌双汇某生产车间的一幕。

很多吃瓜群众表示，这次负面事件的发生，可能是双汇食品帝国衰落的开始。但也有人认为，虽然双汇去年被“父子内斗”伤得很重，但它是国内肉类加工领域的一家之主，地位不可撼动。

品牌哥说，大家说的都有道理，但双汇事件让我想起了另一个“肉类加工”品牌“雨润”，曾经红极一时。

其低温肉制品市场占有率连续15年位居全国第一，鼎盛时期员工近13万人，在全国拥有300多家子公司。

二、朱的传奇故事。

要说雨润，就必须先说朱了。

1964年出生于安徽桐城。1989年从合肥工业大学毕业后，他顺利进入安徽省交通厅航运公司，拿到了很多人梦寐以求的“铁饭碗”。

然而，不安于现状的朱选择了辞职，用自己的积蓄创业。一年时间，他赚到了第一桶金。

1991年进入低温肉制品市场，在合肥创办华润肉类食品厂。次年，迁居南京，改名雨润。

1996年，朱以500万元的价格收购重组了总资产7000多万元的南京罐头厂，成为中国第一个收购国企的民营企业主。到2003年，雨润已经收购了20家国有企业。

2001年，朱首次入选《福布斯》中国富豪榜第53位。2004年，他的排名上升到第41位，以2.3亿美元的身价成为江苏首富。

朱的创业故事也因此成为中国企业界的一段佳话。

三、雨的盛与衰

我不得不说，朱在商业上确实有自己独特的眼光。

随着改革开放的成功，人们的生活水平大大提高，火腿肠的出现正好满足了大家对“优质蛋白质”的需求。

自1987年河南肉联厂首次推出“春都”火腿肠以来，这种“营养美味”、“食用方便”的全新肉类食品风靡全国。

当时在中华大地上演了一系列的“火腿肠之争”，其内卷和今天一样惨烈。

为了避开当时市场上的强敌，雨润没有选择与双汇、春都等品牌竞争。而是以“超市渠道”为主，以低温肉制品为主。

最终，双汇通过激烈的价格战赢得了“火腿肠”之战，雨润也凭借差异化竞争占据了“低温肉制品”市场的大面积份额，两者互不相让。

但随着“巴氏杀菌”等保鲜技术的不断成熟，低温冷却肉产品在健康、营养全面等方面的优势开始显现，而以火腿肠为代表的高温肉制品则因添加剂过多、营养单一、含肉量降低导致口感不佳等弊端而逐渐失去市场活力。

正是从这个时候开始，雨水开始迅速爆发。

2005年，雨润食品在港交所成功上市；

2011年，雨润员工超过10万人，销售收入超过680亿元，集团总资产达到358亿元。

2012年销售收入突破1000亿元，成为肉类加工行业第一，年屠宰生猪4845万头居世界第一。

雨的盛世来了。

第三，雨由盛转衰及其原因。

然而，像许多快速致富的企业一样，他们很快在一系列多元化扩张中失败了。

从收入1000万，只花了几年就做到了收支平衡。

如今，雨润已经彻底沦为负债累累、濒临破产的边缘企业。

那么，我们聊聊吧。为什么千亿帝国会一步步衰落？

首先，战略规划有问题。

雨润从2002年开始进入房地产行业。他们首先收购了南京河西房地产。

之后“南京中央商场”注资重组，各地大规模建设。

起初，雨润打着工业用地的幌子拿地，以最低的成本将其转化为住宅用地。然而，由于政府批准的工业用地往往位于偏远地区，雨润的许多住宅项目卖得并不好。

然而，聪明的朱却故技重施，在“商业地产”和农业项目开发上选择了差异化的重点投资。其商业地产的数量在2012年一度达到23个。

但是这一次奇迹没有发生。

纵观房地产市场，几乎所有的龙头企业都是靠住宅项目发家的，然后才进行业务转型。然而，商业地产投资大、回报周期长的特点，注定是朱的“菜商”所无法企及的。

因此，其房地产投资注定不会成功。

此外，雨润还涉足保险、旅游、金融、物流等多个领域。，但都是因为“学术功底太差”而死。

为了支撑这些业务，雨润发起了名为“333战略”的扩张行动，试图通过扩大当时盈利状况良好的“肉”业务规模来刺激其他行业。

这种“拔苗助长”的行为，为以后的危机埋下了隐患。

“多元化”的野蛮扩张导致了产能过剩的消化不良。大量的融资和借款使得雨润的债务迅速攀升，业务收入过于单一，使其患上了“生猪养殖业萧条症”，债务问题迅速爆发。

生猪屠宰加工一直是雨润收入的重要来源。

从2011年底开始，生猪养殖行业出现危机。雨润上游屠宰、下游深加工业务大幅萎缩，营业收入减少近40%。

另一方面，由于盲目扩大降雨，生猪屠宰产能严重过剩，利用率从之前的30%下降到17.5%。

这也直接导致雨润食品盈利能力大幅下滑。净利润率从2010年的12.7%下降到2012年的-2.3%，净利润为负。

为了继续支撑其他产业，雨润只能选择大规模的贷款和融资。

但是这几年，主业还是在亏损，副业还是无利可图。大规模融资券和中期票据的到期，给雨润带来了巨大的现金流压力。

于是，没钱还债的雨润向银行借钱，解了燃眉之急。但这种“拆东墙补西墙补西墙补西墙补西墙”的做法，显然是无底洞。

归根结底，资本的逐利本性，让雨润想要抓住市场红利，拓展更多领域。

但多元化要想成功，前提是企业的主业本身要有稳定的、较强的盈利能力，主业和副业之间要有一定的联系，尤其是在技术和管理方面。

这就好比，一个卖猪肉的门外汉，怎么能在短时间内盖好房子？

双汇的成功不仅仅是因为他们对“食品行业”的专注，雨润的失败也不完全是因为他们的扩张。

扩张转型是每个企业都必须走的路，但问题是雨润一直以“钱”为导向，从来没有对自己或者经营环境的变化做出正确的评估。

最终缺乏远见的雨润为自己的急功近利付出了代价。

其次，品牌建设不成功。

提到双汇，我们想到的是火腿肠；提到康师傅，我们会想到方便面；

但是雨润呢？似乎…

我们常说，品牌就像人。

品牌建设的成功与否决定了消费者对公司产品的认知，进而影响其消费行为。显然，雨润在这方面做得并不好。

前期，于润一直以低温肉制品为主，通过“超市”销售。后期由下游“深加工企业”和“特定销售公司”完成。其渠道相对封闭，主要由连锁酒店、餐饮等行业供货，这也意味着他们的产品很少直接面对大众。

另一方面，双汇的火腿肠作为餐前餐后的休闲食品，遍布超市、小卖部、烧烤摊等渠道。

男女老少都知道它的存在，尤其是80后、90后这一代，对它有着特殊的感情。

雨润的冷却肉产品，除了经常下厨的厨房人，大部分人很少接触。虽然雨润也有火腿肠等产品，但毕竟份额小，影响力太弱。

所以雨润低温肉制品的产品属性和销售渠道有限，导致雨润很难像双汇一样建立公众影响力。

而雨润的多元化扩张战略，让它的名字出现在几乎所有赚钱的行业，什么都做，就是做不好。

这让消费者感到迷茫，不知道雨润是一家怎样的企业，品牌定位非常模糊。

此外，过多的负面新闻也影响雨润品牌形象的塑造。

2011年5月，雨润被曝“用过期肉做原料做火腿肠”，上了热搜。虽然事后官方出来澄清，但还是造成了不小的负面影响；

2014年，雨润生产的肉制品被查出含有致病性李斯特菌，公司再次被推到舆论的风口浪尖，股价暴跌。

2015年，雨润的子公司“江苏迪化实业”又上演了一场“无力还债”的闹剧，随后雨润内部爆出一系列“腐败”丑闻，使得其名声和声誉一落千丈。

最后，雨润的衰落也与朱的个人局限有关。

俗话说，成也萧何，败也萧何。

朱确实有中国第一代企业家的优点，敢冲敢拼，但聪明不是大智慧。

为了更好地控制公司，朱坚持在雨润实行占主导地位的“传统民营企业模式”。

就雨润集团的股权结构而言，重组前，朱持有93.14%的股份，其余部分牢牢掌握在妻子手中。

股权高度集中带来巨大的经营风险。当朱决策失误时，雨润很难形成有效的干预力量。此外，公司没有现代化的经营管理团队，风险预警和规避机制极其缺乏。

在人事选拔方面，朱对也是任人唯亲。他的弟弟朱一亮是雨润食品工业集团有限公司的总裁，他的女儿朱元也是该公司的首席执行董事，他的儿子朱军控制着中央商场。

这种落后的家族企业模式是现代企业管理中的大忌。

更糟糕的是，这也滋生了一系列的内部“腐败”，而朱作为企业的负责人，竟然在原则问题上带头翻了车。

2015年3月，朱因涉嫌“受贿”和“财务违规”被检察机关监视居住，随后被逮捕入狱。

直到2019年我才出狱，回到雨润。

朱回归后，一直保持低调。他卖掉雨润臃肿的产业以减轻负担，重新专注于“猪肉制品”产业。

由于他的努力，情况终于好转了。

去年雨润食品营收84.4亿港元，归母净利润也达到30.6亿港元，扭亏为盈。

但由于之前负债太多，对于整个雨润集团来说，今天的努力只是杯水车薪。

因此，在江苏省和南京市政府的领导下，雨润开始了一系列的重组计划。

截至今年1月，中国华融资产管理有限公司提交的重组投资方案已获债权人集体表决通过。其重组方案包括雨润控股等78家公司和南京雨润等44家上市公司，涉及债务高达800亿元。

至此，雨润破产重组的闹剧落下帷幕。

四。结论。

说到这里，品牌哥感慨万千。

即使我们可以事后诸葛亮，找出雨润死亡的诸多原因，也无法抹去雨润在中国商业史上的辉煌印记。

在我们之前介绍的众多品牌故事中，有很多这样的典型企业。

他们从零开始，创造了很多商业奇迹，激励了无数创业者，为中国的经济发展做出了巨大贡献，也带来了无数经典产品陪伴我们走过青春。

然而商场如战场，往往就是这么残酷。从来就没有常青树。雨的兴衰有其自身的原因，也有时代的必然性。而“优胜劣汰，适者生存”是自由市场永恒的真理。

最后，品牌哥真心希望灾难过后，未来能以全新的面貌再次起航。