工厂管理流程(工厂管理流程表)

导读:说到流程建设，有些企业有完善的流程建设，包括公司层面、部门层面、岗位层面。有些企业的流程系统很少，特别是强调领导管理的。这些企业习惯于用领导者的威严和经验来管理。随着企业规模的壮大，逐渐意识到需要流程体系来支撑企业的发展，于是东拼西凑，没有形成系统的文件。由于流程制定的过程比较粗放，往往很难执行，更难以为企业创造价值。

业务流程建设要避免走向多与少的极端。朗咨询认为，流程的应用和落地比完美更重要。如何构建业务流程？如何让流程真正符合企业的发展需求？有效执行？本文总结了流程建设的七个步骤，大家一起学习吧！

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【中信书店】管理是蓝海向精细化管理的收益。

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01流程分析

(1)从问题和效率出发

从效率和问题出发，制定工艺文件要简洁、重要、有用，决不能为了形式而制定工艺。形式主义的流程管理有很大的操作风险。比如很多企业的客户投诉流程非常冗长，涉及七八个领导和部门。看似监管完善，实则掩盖责任，未能以客户和市场为重。这样的过程对组织效率的提高并无益处。

你也不能为了“好看”而制定一个流程。如前所述，流程文件有“四个反对”，其中之一就是反规范。许多企业引入了ISO管理体系，以满足工厂检查的需要。ISO文件根据组织机构图规范了各个岗位的流程，非常详细，但并不符合企业的实际需求，更难以实施。

因此，流程构建首先要考虑两个问题:要解决什么问题？你能提高组织效率吗？

(2)思考整个价值链

图·波特价值链分析图图波特价值链分析图

价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特于1985年首先提出的。其主要思想是将一个企业的生产、营销、财务、人力资源等各个环节有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制，使它们形成一个相互联系的整体，真正按照链条的特点实施一个企业的业务流程。

流程建设要从整个价值链考虑，以企业价值最大化为目标。通过业务重组和流程再造，可以整合企业的各种优势价值活动，从更大范围内发现问题，改进不足，不断提升企业价值。

在流程构建的过程中，我们面临的一个问题是:面对一个价值成果以及形成这个价值成果的整个价值链中的流程要素，我们几乎很难判断它们的贡献，有时甚至会误判。

某企业R&D中心向公司申请R&D基金，经过层层审批，最终被公司CFO拒绝，理由是成本控制和风险控制。从财务控制的角度来说，CFO是对的，省钱相当于间接为企业创造价值。但从公司发展战略、团队建设、技术创新的角度来看，这是错误的。因为他没有从企业发展的整个价值链的高度去思考这个问题。

我们的流程分析是一样的。一定要考虑过程的前后，从整个价值链的角度去思考。我举了很多例子。很多企业的客户投诉流程都是七八个领导层层审批签字。表面上看很规范，实际上却失去了客户对企业的信任。从这个价值角度来看，这个客户投诉过程是失败的。

华为做储能产品的时候和西门子有过这样的竞争故事。华为的产品经常坏，差不多一个月一次，而西门子的产品质量好很多，一年才修一次。正因如此，华为经常收到客户的投诉。华为当时的对策是派技术人员蹲着维修。虽然产品故障频发，但只要一个客户来电，技术人员快速响应，帮助客户解决问题，不断优化，不断快速响应客户需求，解决问题，一步步赢得市场。哪里需要太长太复杂的客户投诉流程？

再比如网购七天无条件退货政策。当时政策一出，很多人都觉得这个生意不能做了，但是现在回过头来看，我们大部分的互联网生意都活得好好的。当我们参观客人投诉流程时，我们必须对其进行分析。有必要设置流程节点吗？

施工过程本身也是有成本的，走流程本身也是一种成本。很多企业的管理成本很大程度上是因为流程无效。

(3)提炼、优化和简化

企业的流程建设大多经历从无到有、从无到有、从混乱到复杂、从复杂到简单四个阶段。这就需要我们不断的完善、优化、简化流程。

刚开始实施管理变革的企业，会添加很多流程文件，这是从零开始添加的过程。流程完全实现后，我们再来综合分析。哪些流程可以再次优化？最后，简化，通过对整个价值链的分析，将简化那些多余的、不创造价值的过程。

02确定主导人

(1)每个过程必须有明确的领导部门和领导。

我在上一篇文章中反复强调，流程是和岗位而不是部门挂钩的，这个牵头部门和领导是这个流程的责任主体。界定牵头部门和牵头人的意义在于界定责任主体。当工艺文件需要修改时，可以快速找到负责人。

(2)领导者是对工作负责或感兴趣的主体。

如何确定进程的所有者？根据这两条原则:

第一，负责工作的主体。比如上面列出的“成型车间日冻产计划工序卡”，这个日计划的制定属于PMC部门的工作范畴，是计划员的主要工作内容。因此，PMC部门的规划者是负责这一过程的主体。

第二，利益相关者。比如业务部门考核PMC部门的订单交付率，业务部门和PMC部门是利益相关方。如果PMC部门的计划不能按时交付，将会影响业务部门的利益。这时，业务部门可以作为主导部门制定相关程序来约束PMC部门。但是一定要注意，流程文档更多的是服务，更多的是部门能为别人做什么，至少占了1/3的内容。

(3)牵头部门和领导是这一过程的责任主体。

03调研制定

有的管理者在制定流程文件时喜欢“闭门造车”，在办公室苦思冥想；有些管理者习惯问“度娘”。所以制定的工艺文件解决不了问题，造成管理的极大浪费。

文件的制定必须经过调查:

(1)深入具体问题，找出控制点。

施工过程是针对问题设计的，管理者要去现场调查，找出过程的失控点。比如在质量控制过程中，不到车间现场，找不到质量问题出在“人、机、料、法、环境”的哪个环节，质量控制流程无法启动，或者制定的质量控制流程因为没有抓住核心问题而无法解决问题。

深入现场，深化问题，找出失控点，通过流程协调各利益相关方。

(2)要有明确具体的改进方向。

制定工艺文件时一定要有具体的改进方向，不能陷入“大而全，通而不专”的工艺陷阱。

(3)明确最初的改进行动。

正如稻盛和夫先生所说“答案在现场，现场有神”。调查的过程就是去找问题，尤其是去问题发生的现场。只有走向问题，才能了解、分析、制定改进措施，解决问题。调查的过程就是问题深入的过程。调查完成后，确定初步的改进措施。

04研讨确认

流程执行的好坏，80%在制定阶段完成，20%在执行阶段完成。而很多管理者恰恰相反，他们只把20%的精力花在制定流程文件上，却把80%的精力花在执行上。但是，他们不知道，如果这些基本动作不到位，这个流程的执行会大打折扣。在这些基本动作中，讨论和确认是一个容易被忽视的环节。

(1)充分讨论，理性大于权威。

领导确定在前面，领导分析总结相应的失控点和问题。此时，流程涉众的责任主体被召集在一起进行讨论。

过程的讨论很重要，不要觉得浪费时间。有人认为我找到了失控点，知道流程怎么做，没必要组织相关负责人讨论。其实这里面隐藏着一个管理指导思想，就是你是“个人决策，集体负责”还是“集体决策，个人负责”？我在讲领导和管理人的时候说过，会议期间的发言是有顺序的。作为领导，你不应该定调子。定下基调后，就会导致“个人决策，集体负责”。而我们组织的规范化需要“集体决策，个人负责”，这是管理过程中需要我们改变的思维。讨论的过程就是集体决策的过程，也是明确个人责任的过程。

(2)让执行者和合作者参与进来，培养他们的认同感，培养他们。

“组织能管好人”，其实就是让执行者和合作者参与到过程的讨论和确认中去，这就是组织管理的方式。组织尊重人，领导管理人。在研讨会阶段，我们召集相关负责主体参与，每个主体都可以在研讨会上发表建议和意见。研讨过程就是执行过程文件的过程，因为在研讨过程中培养了执行者和协作者的认同度，在研讨过程中也培养了责任主体。基本上，在我们的过程研讨会召开后，几乎每个责任主体都在过程文档中明确了自己的角色和职责。这就是研讨会的效果。

(3)行动一定要有针对性。

我经常说，在实施一项管理行动之前，我们必须想清楚以下五个问题:

1)你为什么这么做？

2)怎么做？

3)计划怎么样？

4)能起到什么作用？有横向关联吗？

5)结果能否系统呈现？

思考完这五个问题，具体管理行动的设计要遵循“六要素原则”:标准、制约、责任、责任主体、工作时限、具体行动。

在过程讨论中，管理者要树立一个观念:讨论阶段理性大于权威。因此，在研讨会中，要充分激发实施者和合作者的积极性，每个责任主体都要发表自己的意见和建议。很多企业的流程研讨变成了“一言堂”，最后老板拍板，但在执行的过程中，形同虚设，讨价还价。

05流程文件的确认以及会签

像我们的会议决议，会后一定要通过邮件或者其他方式发给相关责任主体，让他签字确认。这是流程落地的关键。

会签的两个要点:

第一，充分的知识；

第二，明确责任。

文件的制定程序和内容一样重要，每个环节都不可或缺。工艺文件讨论完成后，会以非常正式的方式与相关责任主体逐一确认讨论内容。如有异议，将当场进行进一步讨论，最后由相关责任主体签署最终确认的工艺文件。其实这个过程就是一个被充分告知的过程。大家可以各抒己见，进一步讨论分歧。也是一个明确责任的过程，会签动作就是明确个人责任。

06改善执行

流程文件会签后，就是实施阶段。在这一阶段，应注意以下几点:

(1)频繁检查，权威性大于合理性

在流程的讨论阶段，理性大于权威，目的是让大家充分发言，集思广益。但在实施阶段，需要强调权威大于理性。

要管理，必须树立制度高于一切的管理理念。我们总是在厂里的项目上打一个横幅，“流程大于总经理，制度大于董事会。”这是事实。制度是保证一个组织正常运转的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的。长此以往，制度就会失效，员工的行为和组织的运作必然产生不可逆转的偏差。

就像国家法律一样，法律也在修改。它们必须由NPC代表提出，经过会议审议，最后修改通过。法律一旦通过，就具有法律效力，必须执行。这个时候权威大于理性。

流程是为实现而制定的，但也是为创造组织利益而制定的。如何保证执行？不是靠责任心，而是靠经常检查。在蓝狗辅导的企业里，都设立了一个部门，叫审计部。每个审计部门配备两名以上专职审计人员，负责检查管理层变更、会议决议等过程中制定的精简规范的文件。只有经常检查才能保证落地，只有落地流程文件才能体现其权威性和价值。

(2)先刚性化，再优化，再固化。

当时华为找IBM做咨询，遇到了很大阻力，尤其是来自人的阻力。中层管理有一种氛围，“哦，IBM最后能做到吗？”、“这个变化能在华为推吗？”和“让我们不要改变。”当时任在变革动员大会上发表讲话，提到四个字:“削足适履。”我们花这么高的价格从美国买了一双鞋。如果你觉得你的脚不合适，请把你的脚剪短一点，把你的鞋放进去。这叫削足适履，需要领导极大的勇气和魄力！

所以我们在做工艺创新的时候，有时候需要先刚性起来。首先要严格执行既定的工艺文件。不要讲那么多道理。企业中真理与是非的纠结成本远大于试错成本。

我在写《管理是蓝海》这本书的时候，是三年前。定稿的那一瞬间，我往前翻了翻，发现很多思路变了，很多内容可以充实。最后我跟中国经济出版社的毛社长说了，毛社长说:“请你先出去，不然你永远出不了这本书，因为你每天都在进步，每天都在想有新的东西要补充。先把第一版修好，再出第二版、第三版。”

事实上，事情的发展也是如此。没有最好，只有更好。就像我们的流程文件一样，不要想着完美。有时候先行动比完美更重要。因此，工艺文件的设计应该是刚性的、优化的、固化的。

(3)行动一定要有针对性。

如前所述，工艺文件的动作必须有针对性和具体性。

(4)在执行过程中如何避免越级管理？

很多企业在执行工艺规程的过程中会面临“越级管理”的问题。

如何定义这种越级管理？请记住两句话。只能越级投诉，不能越级。只能越级检查，不能越级指挥。

如果是员工，可以直接向经理或老板投诉，但不要向上级汇报。如果你是领导，不用指挥就可以查单子。有一次，郭台铭犯了越权的错误。有一次他看到一个有名的员工在工厂门口抽烟，就问这个员工为什么在工厂里抽烟。当时员工哽咽“你是谁？”不关你的事！"

从上到下，你可以越级检查，但不要越级指挥。当老板来到车间，遇到犯了错误的员工，不要直接质问员工。首先，看谁负责车间。告诉老板马上找主管，找组长，告诉他真相，充分发挥组长的管理职能。这是正式的处理方式。遵循流程，紧急情况除外。

07优化改善

(1)持续优化

过程文档不是静态的。蓝购咨询在企业制定的流程文件有A0、A1、A2、A3等。这是一个不断优化和改进的过程。

(2)流程严谨
流程严谨是指流程优化阶段要像制定阶段一样，经历讨论、研究、会签的过程。

(3)固定频率

固定频率是指企业的工艺文件需要修订的时间段，例如每年或每半年。在这方面，应该避免两个极端。第一，从不修改；二是天天修改，天天改。

结论:流程建设是一件简单、枯燥、重复的事情。有了精细化管理的态度和脚踏实地执行的决心，流程建设一定会为企业创造价值，真正实现流程管理。

华为的任郑飞说，流程管理或者流程建设，不仅仅是解放那些管理者或者公司代表，更是解放华为内部所有的人。在这个过程中，每个人都找到了精准的职业定位，在大众化、低价值、简单重复、枯燥乏味的工作中更能体现自己的价值。

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关于流程管理，我给大家总结了一段话:流程设计是基础，明确责任是关键，具体行动是关键，反复检查是核心，持续改进是宗旨。