2013年上海最低工资(2004年上海市最低工资标准)

来源:创业邦(ID: ichuangyebang)

作者赵潇潇

编辑和易蓉

头当洋码头官方微博

周航眼中的曾碧波少了很多气势和张扬。那一天，曾碧波穿的很休闲，看起来也不错，只是话比较少。尽管他对这个话题很熟悉，但他说话要谨慎得多。

一个月前，洋码头刚刚经历了成立以来最大的危机:现金流恶化，拖欠商家货款2亿元，买家上门讨债。员工大规模离职，总部“人去楼空空”。在中国上市的计划也搁浅了。

2009年，曾碧波创办洋码头。周航于2011年加入R&D，并于2020年辞职。

洋码头是国内第一家跨境进口电商平台，起步于C2C买家体系(买家是代购和小商家)。2019年，洋码头首次盈利，净利润5000万元。融资也一路走到了D+轮。去年完成上一轮融资后，洋码头估值超过40亿元。

危机爆发后，一切都在萎缩。员工从2020年的300多人降到现在的50多人，工资减半；为了节省房租，员工开始在家办公；为了还钱，曾碧波还卖掉了房子和车子。在此之前，洋码头刚刚结束十周年庆典。

曾碧波给全球买家发了一封5000字的公开信，提到“绝不放弃”、“绝不逃跑”、“会努力还钱”。一些买家选择相信他们会和洋码头一起渡过难关。还有买家给在职员工发短信骂老板，劝离职。

来源:洋码头买家服务号官方微信

在周航眼里，曾经的曾碧波高调，自信，有创始人的张扬和犀利。现在，“他是战时的CEO，努力保持积极乐观。”

危机来了之后，周航想做点什么。“哪怕只是一个想法，我们也不能眼睁睁看着洋码头在行业内消失。”

危机爆发

在决定发一封5000字的公开信之前，曾碧波刚刚召开了员工大会，说明了公司目前遇到的困难和烦恼，并表示会降薪，更加努力工作，员工可以根据自己的实际情况决定去留。

“当时他说买家也要给个交代。”洋码头用户体验部负责人岳倩说。

在上海疫情爆发的两个多月里，洋码头遇到了成立以来最大的挑战。国际航班运力下降，通关时间长，用户等待时间延长，订单取消率比以前高很多。一系列影响极大地影响了买方的资金结算和回笼。

据岳倩称，3月份的包裹一直被滞留到7、8月份。到现在包裹经常被卡住，鉴定中心积压了大量的货，发不出去。买家和消费者的情绪很不稳定，随时都有可能转投其他平台。

市场部负责人刘婷回忆，2020年初的疫情没有这个难度。当时他们和海外买家千方百计保证平台货源充足，调动了所有资源和航班。在全中国平台买不到口罩的时候，可以在洋码头买，捐了几千万口罩。“商业和交通都改善了很多。”

上海倒闭后，为了拉回用户，洋码头发零花钱，做一分钱口罩活动，捐口罩，开社区，甚至开始卖菜。“什么价格进去什么价格出来，一分钱没赚，还多付了一笔费用。”刘婷说，“但是拉回来的用户数量也很有限。”

这场危机最早出现在去年年底。

去年红筹(海外)架构拆除后，资金转移到海外结算，很多买家资金回笼延迟。一些买家开始与洋码头总部谈判。上市后，部分股东选择退出。加上银行放贷，洋码头现金流进一步恶化。

截至目前，洋码头已累计拖欠货款2亿元，还有卖家店铺保证金3000多万元。

来源:黑猫投诉平台

成交量高峰出现在8月下旬。

“有很多买家是和供应商一起上门的。”岳倩说，“大约有八个人，他们都是好斗的。他们会砸东西，大喊大叫，甚至伤害我们的同事。很多员工都选择了离开。”

在此之前，洋码头也经历了两次裁员。曾经，2017年扩张太快，员工人数上去突破千人。为了控制成本，融资前进行了一波小规模裁员。另一次是2018年，规模稍大，是上市前的调整。

还有另一场大危机。

当时洋码头计划在战略新三板上市，但2016年政策取消，融资节奏、团队、财务结构都被打乱。2015-2017年与天猫国际、考拉等竞争。，打了一场价格战，烧了很多钱。洋码头出现了短期财务危机。

当时周航选择离开，是因为他有自己的职业规划，更多的是因为公司陷入了恶性循环。发展太快，团队能力跟不上，核心管理层对新兴风险认识不够，旧坑还没填，新坑又来了，势能一直在下降。

“后来，我们不再做OKR，目标和决策变得太快，我们更关注过程指标。”刘婷说:“碧波那么聪明，脑子转得很快，想法很多。”但这也成了他的缺点，“过度自信”。

曾碧波参加过很多会议，经常和员工或管理层有激烈的讨论，但他并不轻易被说服。

曾碧波经常对内部员工说，生意第一。“当你尝试去做的时候，会有很多漏洞。有问题慢慢补。”张萌说，“少了严谨和扎实。”

目前洋码头有50名员工，维护着每年数十亿交易的平台。今年的“黑五”活动还会继续，每个员工都会担任几个职位。

只有CEO最了解一个公司的所有风险和问题。大家都可以逃避离开，对一些问题视而不见。只有CEO不能逃避，他必须面对所有的问题。

曾碧波没有选择逃避。公开信中，他提到公司不会违约，个人不会随意跑路。他们会负全责，就算是活卖货，也会还债。他希望大家“再次信任平台。”

他甚至还和在家里闹事的买家一起直播，说“不打不相识”。尽量降低公司的风险，然后再降低。

曾经是梦

曾碧波，江西程楠人，毕业于上海交通大学大三班，曾就职于中国第一家C2C网站ebay。易贝被收购后，去了美国读MBA，拿到学位后在硅谷工作了一年。2009年，曾碧波决定回国创业。

江苏常州洋码头开工。起初，它被称为萝卜开门xLobo.com，是一个买方制度形式的跨境电子商务。初衷是让中国消费者能够以最低的价格买到海外商品。经过一年的发展，洋码头从常州搬到了上海张江。周航也在这个阶段加入。

“一开始非常困难。没有钱，没有人，没有生意。十几个人试图找到绕过这个项目的方法。”周航说，“业界也不看好，说我们搞代购，走私，灰色产业。”

但曾碧波对这个市场非常有激情和信心。

在创业之前，洋码头成立的第二年，曾碧波就先跑到美国去建立跨境物流体系，也就是今天的北海国际。在曾碧波看来，做跨境电商首先需要物流。

随着2013年上海自贸区的开放，这个行业终于有了一个很高的名字:跨境电子商务。曾碧波回来创业的时候，中国的海外网购规模只有2-3亿元。之后开始蓬勃发展，2015年达到1500亿，这还不包括出国旅游带回来的消费品。

也是在这一年，依靠物流收入，公司实现了盈亏平衡。海洋码头从张江搬到了静安区珠江创意中心。

2014年开始快速发展。当时中国跨境电商市场的盘子规模在1300-1400亿元。曾碧波的目标是做到100亿的规模，他认为做到“一个亿”就有可能。

但是融资不是那么容易得到的。2011年获得天使投资后，曾碧波在随后几年被多家投资机构拒之门外。

2013年，跨境电商冠名，公司实现盈亏平衡后，洋码头融资顺利。2014年至2017年，洋码头分别获得赛峰投资基金、长江郭虹投资、启航资本和招商资本近10亿元人民币的投资。

在资金的加持下，洋码头的扩张速度越来越快。从业人员快速增加，注册买家超过1万人。洋码头也将“黑五”引入中国，业务量迅速突破。

2017年，洋码头搬入北部高新创新园某写字楼，租下11-13层。在周航的印象中，当时一个技术团队有400人，公司目标员工总数要超过1000人。

张萌和刘婷在这期间加入，一个负责对接买家，一个负责市场运营。刘婷在一家大的互联网公司待了几年。相比前者，洋码头的文化更有狼性。

“我刚加入的时候最忙，尤其是黑五促销前后的一个月。我吃住几乎都在公司。”据刘婷介绍，洋码头每年都会有四次大促，活动分SABC级，S级最大力度。

2016年，终端开始向卖家收取佣金。刘婷记得，第一笔钱是在佣金政策正式实施半小时后收到的。凌晨12点半，虽然钱不多，但这是他们赚的第一笔钱。

之后，洋码头开始走创收之路。但在2016年4月8日的税改中，整个跨境电商几乎进入休克状态。刘婷透露，曾碧波头脑清醒，不盈利就不刮胡子。2017年9月，洋码头实现结构性盈利，曾碧波剃掉了留了快一年的胡子。

2019年至2020年，洋码头连续两年净利润达到5000万元，成为国内首家实现盈利的跨境电商平台。

上述员工对曾碧波的评价是，反应快，业务能力强，对行业高度敏感。他总是在午夜想到什么的时候组建一个小组。

“过了十二点，手机滴了。一定是碧波又开了一个群，讨论明天的新策略和计划。”刘婷说:“他总是有很多问题要问你。”

曾碧波的勇气和决策给张萌留下了深刻的印象。

当年，公司内部对是否用价格战与阿里竞争存在分歧。最后，曾碧波在亏损和影响主站生态的压力下开始了价格战，还在各大地铁大厦投放了大量户外广告，直接将跨境电商价格战拉到了一个新的规模。

“结果洋码头火了，获得了一大批用户。”张萌说，“他很清楚如何与阿里竞争，但他速度快，不破。”

除了行业红利，自建物流是洋码头快速发展背后的一大支撑。

由曾碧波于2010年创立的北海国际，目前已在海外建设了10个国际物流仓储中心，并与多家国际航空空公司合作执行国际包机。疫情发生前，每周有40多个全球航班入境。

2016年洋码头平均物流周期为5天，而天猫国际和网易考拉的发货周期为7到15天，远超同行。

周航表示，最高峰时，洋码头自有物流业务仅占北海国际总业务的三分之一，其余三分之二来自第三方平台。

在业务高峰期，洋码头拥有超过8万名认证买家，覆盖六大洲83个国家，每天可供购买的商品数量超过80万种。

去年洋码头拆除红筹(海外)架构，全面拥抱国内资本市场，准备冲刺跨境进口电商第一股。

出路是被收购吗？

张萌中途离开洋码头，选择回来，是因为看好洋码头的新零售和直营业务。

2020年，洋码头开始推出新的线下零售店，计划3年内在100个城市开设1000家线下店。目前已在上海大融城、重庆解放碑等市中心商圈试点。2021年，洋码头宣布全面启动奢侈品官方直销。

张萌说:“曾在这两件事上都下了很大功夫。”

比如他会教张萌和他的团队计算多少平米的店铺最划算，利润能达到最高，还会一起研究各种开店模式和合作模式。中间还找了丝芙兰等线下集合店的高层一起讨论解决问题。

行业格局逐渐清晰。在跨境进口电商的垂直赛道中，危机前的洋码头势头最好，寺库私有化，万里退出竞争，蜜芽关闭，网易考拉被收购。

也有买家在JD.COM国际和天猫国际注册账号，但是退货制度、复购率、人均购买力都不能很好匹配。最重要的是这种综合平台对品牌有保护机制，只有品牌才能入驻。”许多买家又回到了海运大厦。”张萌说。

洋码头的买手制度在一定程度上代表了一个时代，其价格优势和海淘直播优势是其他平台无法替代的。“现在只是遇到了困难，但格局没有问题。”周航说。

来源:洋码头APP

以前曾碧波都是和周航一起规划蓝图，如今的目标已经降为足额发工资，还清欠款。“他一定能走出泥潭。以前自己建物流，自己建货架，自己发货，干的都是脏活累活。”“再苦，他在常州创业也不会难过。”

周航的一个朋友在跨境电商商圈创业，正好这段时间认识了曾碧波，想帮洋码头一把。他告诉周航:“如果战场都没了，我们还能得到什么？”

起初，洋码头有军训文化，所有新员工都要被关三天。他们不许带手机，魔鬼训练，爬草地和泥坑，凌晨三四点起床跑步，每天晚上还要交一份个人情。坚持的，退出的，留下的，都是“战友”。

刘婷只是在“泥潭”里爬来爬去。在她看来，洋码头就像黄埔军校。很多走出洋码头的员工都在创业，或者是某跨境平台的领导。“这样的平台如果被翻了，会不会是行业的损失？”

在多个场合，洋码头一直走在行业的前列。

2009年曾碧波回来创业的时候，聚美优品还没上线；2011年推出B2C的时候，唯品会刚刚创业，天猫国际、公主和豌豆、网易考拉还没有成立。

2010年，洋码头自建物流是跨境电商之一；2013年做移动互联网项目扫货神器，类似于今天的短视频直播；2014年开启海外团模式，也是第一家做特卖模式的电商。

一直在为买家牵线搭桥的岳倩给出了反馈。很多买家都发来消息，表示愿意与洋码头共进退。停播的买家在与曾碧波沟通后也纷纷重播，并提出了许多中肯的建议。在他们看来，洋码头的高净值用户、流量变现能力和真正的海外购物场景，在国内是找不到的。

很多员工包括买家的反馈都是，如果洋码头倒了，我该去哪里买卖东西？

现在曾碧波很忙，找投资，谈并购，和员工的沟通比较少。他更担心半薪的情况能持续多久，员工的看法会不会影响职业规划。

岳倩透露，在洋码头渡过难关后，曾碧波仍有和离职员工相聚的愿望。