海氏工作评价系统()

工作评估方法

(1)了解工作评价方法的种类和分类标准。

(2)了解各类工作评价方法的特点和操作。

(3)掌握四种工作评价方法的实施要点。

(4)区分各种工作评价方法的优缺点。到目前为止，有数百种工作评估方法。在欧洲，有100多种广泛使用的工作评估方法。最常见的工作评估方法包括以下四种。

(1)排序法或排列法，比较对象是职位整体，而不是评价职位的个体水平。先把企业中的所有职位列出来，然后把两个职位的重要性用顺序的方式(类似于排名高低的方式)一个一个比较，把每个职位的相对位置排列出来。

(2)职位分类首先确定公司的职位数量(根据技能、职能、职责、决策水平、知识、使用的设备、教育程度和必要的培训等因素确定职位级别)，然后由评价者将每个职位放置在适当的职位级别。

(3)因素比较法，先确定岗位比较因素(如技能、职责、工作条件等。).在规划各要素的水平时，各要素给出了货币价值，构成工作价值的要素相互比较。

(4)评分法或评价法:首先将岗位分为构成因素和主成分，对每个因素进行量化评分，确定每个岗位在每个因素项上的得分。然后将各个因素的得分汇总得到各个岗位的总分，最后按照一定的评分标准得出各个岗位的具体等级。774工作评价根据所用的分析方法可以分为定量和定性两个维度。定性方法主要是针对工作之间的比较，没有考虑具体的工作特点，如排序方法、工作分类等；定量方法侧重于对工作特征的分析，需要设计工作评价要素及其定义，并进行详细说明，以便对每项工作进行评价，得出评价分数，并进行比较。根据工作比较对象的维度，工作评价方法也可以分为两类。比如因素比较法、排名法直接将工作与工作进行比较，确定工作价值；定级和职务分类是用一定的尺度(如等级尺度、薪级尺度)对职务进行比较，从而形成职务序列。方法定性定量法、排序法、因素比较法、职务分类法、评分法、比较岗位与标记比较岗位、从各种因素评价一个岗位和从整体上评价一个岗位图5-1职务评价类别的分类

分类方法

一、排序方法是什么？

排序法是最简单易行的工作评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排序法(Sorting method)是指非分析性、非定量的方法，评价者可以运用自己的判断来确定一项工作与其他工作之间的关系，而不是将工作内容分解为其构成要素，而是根据工作的相对价值进行排序。

二、排序法的应用步骤

(1)工作分析。由相关人员组成的评估小组(最好有高级管理人员、主管部门领导、人力资源经理和员工代表参加)将对工作情况进行全面调查，收集有关工作的信息和数据，并撰写调查报告，其中应特别规定包括任务、责任、与其他工作的联系、工作条件、技能和能力要求在内的基本工作要素。

(2)选择标准岗位。在评估者收集了每个岗位的所有信息和数据后，他们通常要选择若干标准岗位作为参考系数。在甄选和安排标准职位的过程中，应建立一个安排其他职位的结构框架。

(3)工作安排。标准作业确定后，通过与标准作业对比，对剩余作业进行综合评价。分析每个岗位在企业同类岗位中的重要性，或者其所需的潜力、智力、技能是否大于、小于或等于标准岗位，从而做出判断。这种情况适用于基本相同的工作，或者在同一单位或部门的工作。用非分析方法比较工作相对容易。但是，很难估计两个不相似或不相关的位置，很难确定。

(4)岗位定级。根据评价者事先确定的评价标准对每个岗位的重要性进行评价，然后汇总每个岗位的评价结果得到序号之和除以评价者人数得到每个岗位的平均序号。最后根据平均序数，由小到大评价帖子相对值的顺序。排名方法可分为简单排名法和配对比较法。

(一)简单排序法7576简单排序法是指将每个职位填入一张职位说明书或职位大纲卡片，然后对这些职位说明书或职位大纲卡片进行排序，最高值的位置在最前面，最低值的位置在最后面，然后从剩余的职位中选取最高值和最低值，以此类推，直到所有职位排序完毕。另一种方法是在排出最高值位置和最低值位置之后，从中间值位置中选择一个代表，并根据值将剩余的位置插入其中。最后，将所有职位按顺序排列，依次给职位打分。分级时，有时一个位置可能属于一个等级，有时两个或几个相邻的位置形成一个等级。对于简单的排序方法，可以通过适当的调整技术最终获得位置的值顺序。具体方法是将每个评价者的评价结果汇总，将每个职位的序号分别相加，然后将每个职位的序号之和除以评价这个职位的人数，得到每个职位的平均序号。最后根据它们的平均序号，从小到大评价各个位置的相对值顺序。

(二)成对比较法成对比较法是将所有待评价的岗位列在一起，进行成对比较，取值较高者可得1分。最后把每个职位的分数加起来，其中分数最高的就是排名最高的，可以按照分数的顺序进行排名。因为比较两个职位的难度不是很容易，所以在评估的时候要格外小心。配对比较法操作

排序方法的优缺点

排序方法有许多优点，如下所示。

(1)易于理解、操作和实施，消耗的时间和资源较少。

(2)通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为他们无法花费更多的时间和金钱来开发复杂但相对精确的系统。

它的缺点也是存在的，主要表现在以下几个方面。

(1)职位排名没有理论依据。仅仅依靠评价者的主观判断，很难做到客观，缺乏说服力。

(2)不准确，只能得到职位的排序，但很难判断相邻两个职位之间的实际差距，无法进一步解释评估后的结果，也无法解释职位之间重要程度的差异。

(3)新增或增加新岗位时，难以匹配原有的安排规则和标准。因此，新位置无法正确插入到原始位置序列中，所有位置都必须重新评估。

四。排序法的应用案例

h医院是一所集医、教、研为一体的大型综合性医院，拥有护理人员近2000人。如何将护理人员的薪酬与个人工作能力、护理岗位的复杂、艰苦、责任和风险、岗位所需的知识和技能、工作量和工作环境有机结合起来，实现不同护理岗位的“按岗付酬”，是医院护理和人事管理部门亟待解决的问题。科学的岗位价值评价是真正实现按岗公平报酬，充分调动人力资源动能的必然手段。目前H医院病房共有护士长、护士长、专业护士、辅助护士、无证护士、普通护士、办公室护士七种护士。以问卷的形式，将7个不同护理岗位的价值由大到小进行排序，序号分别记为1、2、3、4、5、6、7。比如排名结果为护士长>:护理组长>:办公室护士>:专业护士>:普通护士>:辅助护士>:无证护士，护士长序号为1，无证护士序号为7。统计时，将每份问卷中每个岗位的序号相加，序号相加数越小，数值排名越高。78份问卷调查采用分层随机整群抽样方法。H医院所有设有七个护理岗位的科室，按照科室性质分为内科、外科和其他科室(由于工作的特殊性，对护士工作的要求也不一样)。每层随机抽取部分科室，共获得10个科室。对10个科室7个护理岗位的所有护士进行问卷调查。本研究选取H医院10个科室的245名护士作为调查对象。各护理岗位价值从大到小的顺序是护士长、护理组长、办公室护士、专业护士、普通护士、辅助护士、无证护士。不同岗位排名方式得分比较值排序表护理岗位序号序号增加值排序护士长293 1护理责任组长566 2办公室护士891 3专业护士905 4普通护士950 5辅助护士1266 6无证护士1572 7

职位分类

一.职务分类介绍

岗位分类法是排列法的改革，又称分类法、等级描述法、嵌套法。它是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，根据工作性质、特点、复杂难易程度、工作职责和人员必须具备的资格条件，将一个企业内的所有(或标准范围内的)工作进行多层次分类，即先按工作内容对工作进行分类，再确定层次结构。在工作说明书的基础上，对要评估的职位进行横向分类。横向分类是指将性质和特点相似的工作划分为同一职业组，如工程、医疗、管理等职业组，再将职业组进一步划分为工作系列，如建筑工程师、制图员、会计师、护士等系列。所以横向分类是体现差异的趋同。

根据工作性质进行第二次分类。

(d)根据工作性质的第三个横向分类过程对工作进行横向分类的原则和依据如下。

(1)单一性原则，即一个职位不能同时属于两个等级，只能归入一个等级。

(2)度的原则。当一个岗位的工作性质分别与两个或两个以上等级相关时，应当以隶属度最高的等级确定其所属的等级。

(3)时间原则。当一个职位的工作性质分别与两个或两个以上等级相关，且归属程度相当时，以占用时间较多的等级为准，确定该职位的类别。阿B阿B 1 2 1 2阿B 1 2 1 2

(b)首先根据工作性质进行分类

(一)职务分类之前

(4)选择原则。

当一个职位的工作性质分别与两个或两个以上的等级有关，且归属程度相等、时间相等时，以主管领导机关的确认为依据确定其所属的等级。纵向分类是指将不同职位组中性质和特点相似的职位归入同一职位等级。为了便于不同职务等级工作人员的横向比较和统一管理，将不同职务等级的同级职级划入同一等级。所以垂直分类是求异，表现相同。职位纵向分类的原则和依据

首先，职位的复杂性和难度，

第二，责任的重量，

第三，所需人员的资质。

详情如下:

(1)工作的复杂性，体现在工作的类型和性质、工作的广度和深度；

(2)监督体现在上级对本岗位监督的范围、性质和厚度；

③应遵循的法律法规，包括法律、章程、办法、细则、手册、书面指示及应遵守的相关行为规范；

④要求的创造力，即工作中要求的创造力的种类和水平；

⑤与人接触的性质和目的，即与人接触的范围、类型和程度等。

二、职位分类的基本操作步骤

(1)工作分析。和其他方法一样，工作分析是基础准备。由企业内专业人员组成的评估小组，收集各种相关信息和数据，撰写调查报告。

(2)职位分类。根据生产经营过程中各岗位的职能和特点，先将所有岗位分为几类。然后在分类的基础上，根据每一类中各类岗位的性质和特点，进一步分为若干类。最后，根据每个类别反映岗位性质的明显特征，将岗位划分为若干小类。

(3)建立层次结构和标准。由于年级的数量和结构与组织结构之间存在明显的关系，这一步更为重要和复杂。它包括以下三个方面。

一是确定等级数量。级别数量取决于工作性质、组织规模、职能差异和相关人事政策。不同的机构根据自己的实际情况选择一定数量的等级，但是8182中并没有统一的规定和要求。但无论是针对单个工作还是针对整个组织，都要确定等级数。

二是确定基本因素。通过这些基本因素，评估每个职位或工作的重要性。当然，不同机构选择的因素不同，要根据实际情况灵活处理。

三是确定等级标准。等级标准是这一阶段的核心，因为它为正确区分工作的重要性和确定工作评价的结果提供了依据。实践中一般确定最低和最高等级标准。

(4)岗位评价和排名等。等级确定后，工作评价和排名会以这些标准为依据，将工作描述与等级标准一一对照，将工作排在相应的等级中，这样就可以评价不同系统、不同工作之间的相对价值和关系。

工作分类的优缺点工作分类的优点如下。

(1)简单、快速、易于实现。

(2)每个职位都可以很容易地纳入预先建立的职位结构中。

(3)可以提供一些判断职位高低的标准，便于和员工解释各个职位的定位。

(4)与薪酬结构建立一致的相关性。但是，它的缺点也不容忽视，具体如下。

(1)当一个职位跨越不同职能时，缺乏评价的灵活性。

(2)职务等级定义不明确时，一个职务很容易同时落入两个相邻的职务等级。

(3)当一个组织的技术水平或组织结构发生变化时，分类将不容易适应。

四。职位分类的应用案例

职位分类的应用案例是某联邦政府的职位分类系统。1923年，中国出版了《联邦政府职位分类》，以职位分类确立了某一政府公务员职位的职务评价方法。等级分类，工作性质，级别，工资范围，专业科学工作类别7 1860-7000美元/年，专业工作类别8 900-1300美元/年，行政和财务工作类别14 1140-7500美元/年，保管工作类别10 600-3000美元/年，初级事务和技术工作类别5 45-90美分/小时。后来某个国家的联邦政府就大搞了。到目前为止，某国联邦政府的职位分类系统是根据以下因素进行分类的:

①要求的知识水平；

②监督验收和实施；

(3)作业指导书的详细程度；

④工作的复杂性；

⑤要求的创造力；

接触的范围和对象；

⑦人际工作关系的目的；

⑧生理要求；

⑨工作环境。分为1个作业门，23个作业组，345个等级，18个等级。某国联邦政府职位分类系统列表；一个国家的联邦政府的职务分类级别的定义；示例作业组；作业组；作业组；作业组；杂项作业组；作业组21；职务组1200；版权和商标工作组；作业组5；职务组0100；社会科学；心理福利组17年级1300自然科学组24年级0200人力资源管理组6年级1400图书档案管理组5年级0300一般管理与文书组28年级1500数理统计组9年级0400自然科学与生物组30年级1600设备操作与服务组8年级0500会计预算组16年级170教育组9年级0600医疗、医院、 和口腔公共卫生组织43级1800调查执法级18级0700兽医级2级1900质量与检验级2级0800工程级29级2000采购级8级0900法律级12级2100运输级15级1000工艺美术级15级2200信息技术级1级1100工商级。 22职等级别定义GS-1包括那些只需按规定行事、受直接监督、很少或不需要独立判断的职位:

①办公室、商务、财务最简单的日常工作；

②专业、科研、技术等领域技术色彩少的基础工作GS-2有以下特点:

①在直接监督下，从事需要有限独立判断的工作，如办公室、业务、财务等日常工作。、以及在专业、科学研究、技术等领域中需要有限范围的轻微技术特征的工作。，并做一些需要培训或经验的工作；

②同等重要、难度、责任和要求相似的工作，在直接或综合监督下从事办公室、业务、财务或专业、科研、技术等领域类似的下属技术工作，并符合下列条件之一:

①接受过一定的培训或经验；

②掌握一门具体的专业知识；

③需要按照既定的政策、技术、流程独立思考；

④同等重要、同等困难、同等责任、同等资格要求的岗位。

综合方法:

海的工作评价体系

综合法多采用定量分析技术。这为确定与外部劳动力市场相当的工资水平提供了便利。这种方法主要依靠计算机处理数据，通常成本很高。但是考虑到一个公司如果没有就必须设立一个分类单位，这个花费是值得的。工作评价的先进技术、高效和训练有素的人员和工作组织可能解释了这种混合工作评价方法成功的原因。在这些方法中，最著名的是亨氏的工作评估系统。

一、亨氏的工作评估体系

Hay的工作评价体系，又称“引导图表-形状构成法”，诞生于著名的管理咨询公司Hay公司。它是由美国薪酬设计专家埃德·华海于1951年研发的。有效地解决了不同职能部门不同岗位相对价值的比较和量化问题，被企业界广泛接受。海的工作评价体系本质上是一种评分法，它基本上综合了评分法和因素比较法的特点。主要用于管理类、专业类、技术类岗位。自20世纪50年代初以来，它基本上一直以目前的形式使用，目前在大约30个国家使用，特别是美国和英国。据统计，超过三分之一的世界500强企业在工作评价中采用了亨氏三因素评价法。海的职位评价体系认为，职位之所以存在，是因为它必须承担一定的责任，也就是职位的产出。同时，只有对该岗位工作人员的知识和技能进行投入，才能有相应的产出。系统的逻辑关系是“输入-过程-输出”，即输入智力解决问题，履行岗位职责。(输入)(过程)(输出)技术知识思维的环境，行动自由管理的范围，影响的范围，人际技能思维的挑战，影响的性质。由此，亨氏工作评价体系的内在逻辑抽象出了三个普遍适用的因素，即智力水平、解决问题的能力和风险责任。这三个因素被认为是所有职位的共同薪酬要素，并设计了三套评价量表。最后把得到的分数综合起来，算出每份工作的相对值。

(I)负责解决问题的智力水平知识和技能。“智力水平”的定义是:使工作绩效达到可接受水平所必需的专门知识和相应实践技能的总和。智力分为三个子维度，即专业理论知识、管理诀窍和人际交往能力。专业知识是指对本岗位所要求的专业领域的理论、实践方法和专门知识的了解。该子维度分为八个级别，从基础(1级)到权威专业(8级)。管理诀窍是指计划、组织、执行、控制和评估的能力和技能，以达到所需的绩效水平。该子维度分为五个级别，从最低级别(级别1)到综合级别(级别5)。管理指数级表示岗位至少只关注活动的内容和目的，不考虑对其他活动的影响，会计、分析师、一线主管和经理、业务员决定部门各种活动的方向，活动涉及几个部门的协调。董事和执行经理以不同的方式决定一个大部门的方向，或者对组织的绩效产生决定性的影响。助理副总裁、副总裁和部门经理广泛决定主要部门的方向或规划组织。运营具有战略影响力。中型组织的CEO，大型组织的副总裁全面管理组织。大机构CEO的人际交往能力是指该职位在激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面所要求的积极主动的活动能力。该子维度分为三个级别:基本、重要和关键。

1.人际技能指数水平表明，大多数基本职位在完成基本工作时需要基本的人际沟通技能。基本的沟通技能要求与组织中的其他员工进行礼貌而有效的沟通，以获取信息和澄清问题。会计、调度员、打字员的重要理解和影响，是这类工作的重要要求。这种能力不仅需要理解他人的观点，还需要有说服力来影响行为，改变观点或情境。对于那些安排和监督别人工作的人来说，他们需要的沟通技巧是次等的，比如点餐员、维修助理、青年辅导员，这些都是理解和激励人的关键岗位，他们需要的沟通技巧是最高层次的。需要谈判技巧的职位的沟通技巧也属于这个级别。人力资源主管，集团主管，大部分经理，大部分一线主管，CEO，助理副总裁，副总裁。

(二)解决问题的能力“解决问题的能力”定义为“在工作中发现问题、分析诊断问题、权衡评估对策、做出决策的能力”。解决问题的能力分为两个子维度，即思维环境和思维难度。思维环境是指定环境对任职者思维的限制的松紧程度，细分为八个等级。表5-32表5-32表明，思维环境的评价指标等级具有高度的常规性，有非常详细和精确的法律法规指导，并能得到不断的协助。有很多先例可以参考。有明确但复杂的流程可以适当辅助标准化，有很多先例可以参考。有一些框架可以为特定的目标明确定义。102为功能目标广泛定义的框架在某些方面是模糊和抽象的。为实现组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考。有很多模糊抽象的概念，第二个子维度是思维难度，是指当事人在解决问题时需要创造性思维的程度。可以分为五个层次。思维难度评价指标的高低表示重复性的具体情境，只需要简单选择熟悉的事物，模型化的相似情境，只需要辨别熟悉的事物，中间类型的不同情境，需要寻找熟悉领域中方案适应性变化的情境，需要分析、理解、评价和构建没有先例的新颖或不重复的情境。要求产生新的想法和创造性的解决方案“问题解决能力”维度指导量表“问题解决能力”维度指导量表、思维难度、重复性思维环境、模式化和中间适应性。

(三)承担工作责任“承担工作责任”是指工作行使者的行为对工作最终结果可能产生的影响以及责任的大小。它分为三个子维度，即行动自由、工作对后果的影响和工作责任。行动自由是指一项工作能够亲自指导和控制其工作的程度。对工作结果形成的影响这一子维度包括以下四个层次:

第一个层次是后勤职能，即只贡献于提供信息或偶然服务；

第二层次是顾问角色，即出谋划策，提供建议；

第三个层次是共享的角色，即与企业内外的其他部门和个人合作，共同行动，分担责任；第四个层次是主要角色，即我承担主要责任，指示对岗位后果产生影响的指标。后勤的例子:这些岗位对岗位后果有影响，因为他们向其他岗位提供服务或信息。一些文员、数据录入员、后勤员工、内审员、门卫咨询这些岗位。这些员额对结果有影响，因为它们向其他员额提供重要的支助服务。流程操作员、秘书、工程师和分配。这个帖子对结果有明显的影响。辅助岗位和主要岗位之间的员工主要直接影响和控制结果。主管、经理、董事和副总裁的工作职责指的是可能的经济积极因素和消极因素。这个子维度包括小、小、中、大四个层次。每一级都有相应的金额下限，具体金额视企业具体情况而定。

二、亨氏工作评价体系的应用案例

在这一部分中，利用Hays职位评估指南图对汽车驾驶员班班长、产品开发工程师和营销副总裁进行了职位评估。

(1)根据技能水平评价图，对专车司机班班长、产品开发工程师、营销副总三个岗位的技能因素相对值进行评价。营销副总在企业中主管营销事务，而营销往往是企业中最难做的工作，对管理技能要求很高，所以在管理技能方面是综合性的；营销副总要精通营销管理的各种专业知识，在下属中树立自己的绝对权威，才能充分调动营销人员的积极性，所以在专业知识上要有权威性；人际交往能力方面，需要熟练的人际交往能力，这是关键。所以营销副总的技能因子值分1400。产品开发工程师负责企业的R&D工作，对他们的专业知识要求很高，所以在专业知识上要精通专业技术；在管理技能方面，由于其主要工作是独立开展研究活动，不需要管理或很少需要开展管理活动，所以应该是最低限度的；人际交往能力方面，应该是基本的。因此，产品R&D工程师的技能因素值分为304。司机班的班长对专业知识没有太多要求，只需要较高的专业技能；在管理诀窍上，管理一群司机很简单，只需要最低限度；在人际交往能力方面，虽然专车司机文化不高，但都是为企业高层管理人员提供服务，与高层管理人员相处时间长，所以在一定程度上拥有一定的特权。对付他们并不容易，他们需要最高级的，也就是关键的人际交往能力。所以汽车司机班班长技能系数值分为175。

(2)根据问题解决能力测评图，对汽车司机班班长、产品开发工程师、营销副总的问题解决能力做出相应的测评。营销副总裁是企业市场的先锋。他每天都要面对瞬息万变的市场，独立做出营销决策。很多时候企业缺乏明确的政策引导，思维环境属于“抽象规定”。营销副总为了占领市场，需要进行极具创造性的工作，这在企业中是没有先例的，其思维难度应该列为“前所未有”。所以解决问题的能力被评价为87%的技能。在产品开发过程中，产品开发工程师受到行业规范、各种技术标准等的制约。，而他们的思维环境属于六级“广规定”；但产品开发是一项创造性很强的活动，其思维难度“前所未有”，因此解决问题的能力被评价为66%的技能。司机班的班长属于最基层的管理者，他的管理活动受到企业和上级的各种规章制度的约束，思维环境是“标准化”的；它的管理不需要太多创意，基本都是“模型”。所以解决问题的能力评价为25%的技能。

(3)根据岗位职责评价图，对专车司机班班长、产品开发工程师、营销副总三个岗位做出相应的岗位职责评价。营销副总裁在企业中地位高，享有广泛授权，行动自由度高，属于“战略指导”；他全面负责企业的营销工作，角色是最高的四级“主”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死，他的值班责任是“海量”的。该职位在该因素中的综合得分为1056。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“方向性指导”；责任不大，只是“少量”的影响；对后果的形成影响很大，因为对新产品的开发和企业的进一步发展有“直接”的影响，所以属于“共享”。该职位在该因素上的综合得分为264。司机班长的活动自由度小，只“标准化”到3级；但他是整个汽车驾驶员阶层的领袖，他的角色是最高的4级“总管”；然而，他的级别太低，他对经济后果的责任微乎其微。因此，该职位在该因素上的综合得分为57。

(4)分析专车司机班班长、产品开发工程师、营销副总三个岗位的“工作状态构成”。海斯的工作评价方法提出，一份工作有一定的“形状”。这种形状主要取决于技能和解决问题能力两个因素的影响的比较和分配，以及工作责任的因素。如图5-6所示，根据海斯的工作评价系统方法，上述三个职位分别属于以下三种类型。营销副总属于“上坡型”，责任重于技能和解决问题的能力。产品工程师属于“下坡型”，这个岗位的职责没有技能和解决问题的能力重要。司机班的班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与岗位职责并重。根据三个岗位的“岗位形式构成”，三个岗位的三个不同因素被赋予不同的权重，即代表其重要性的百分比分别赋给三个岗位的技能、解决问题能力和责任因素，这两个百分比之和正好是100%。根据一般原则，大致确定两组因素的权重分配:(40%+60%)、(70+30%)和(50%+50%)。因此，这三个职位在三个因素上的岗位评价得分和对应权重总结如下:营销副总经理的总评价得分= 1400×(1+87%)×40+1056 X60 % = 1680.8产品开发工程师的总评价得分= 304 x(1+66%)X70+264 x30 % = 432.448汽车司机班班长。7.875105根据以上计算结果可以看出，亨氏工作评价法评价的分数比直观的主观评价更准确合理，但评价过程更复杂。评估得出后，具体工资数额要参考外部市场情况确定。