公司管理层架构(上市公司管理层架构)

一、为什么要建立公司制度:

一个大国或一个小企业(现在世界上有很多企业或机构的规模已经非常大了，其管理和运作的复杂程度不亚于一个中小国家)都离不开制度的建立(人治只能用于初创期的企业，否则人治管理的企业永远摆脱不了初创期企业发展的瓶颈，原因后面再解释)。那么如何建立公司制度，其核心理念是什么？下面简单解释一下:

现代企业现代企业

1.“系统”的核心价值:人们往往认为蒸汽机、电力、PC、互联网的发明是工业时代巨大进步的动力。这个观点当然不坏；但是我们如何生产这些改变人类生活的“伟大”产品呢？答案是“技术”+“流水线”+“标准化”。所以，其实对于工业时代来说，更大的是“流水线”的应用和“标准化”体系的建立。今天，甚至第三世界国家的工厂也用这种方法进行生产活动(所谓的普遍)。建立一个企业管理系统，就是建立一套虚拟的“生产线”，每个业务节点都按照“标准化”来完成和监督，这是“企业系统”流程管理的核心价值。

2.“制度”是集体智慧的结晶:众所周知，任何人的精力、智力、知识和智慧都是有限的，没有人能独自制定出合理可行的制度。“专业”是指在某一特定领域只比普通人拥有更多知识和经验的人；所以，一个优秀而复杂的系统一定是(也必然是)头脑风暴的结果，而公司系统恰恰就是这个复杂的系统。另一方面，既然好的制度是在业务节点“标准化”的前提下，建立一套顺畅、高效、可监控、可操作、可纠错、多耦合、多关联的虚拟“管道”，那么对公司的业务节点(尤其是相关人员的业务节点)进行充分的分析和讨论，并通过这样的分析和讨论来确定这个业务环节的参与者，就是必然的生成机制。但“制度”一旦制定，就需要坚决执行，在日常执行过程中不做任何解释，也不能随意妥协。当然，“制度”既不是一朝一夕可以改变的，也不是一成不变的，它的稳定性是相对的。

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3.“人治”管理模式的局限性:企业初创阶段，业务规模小，业务流程不完善，企业结构相对简单，公司内外事务总量小，复杂程度低，可以采用“人治”的管理模式灵活快速发展(野蛮生长)；但是，当企业过了初创期，进入成长期，业务规模变大，业务流程变复杂，部门增多，内外部事务也增多。此时，如果仍然采用“人治”的方法进行管理，必然会造成企业的决策者在海量事务中纠缠不清。这里，对比一下这种情况。如果把企业比作PC(或者需要CPU来管理的电子集成设备)，那么决策者的角色就相当于杯子。当所有的公司事务都需要决策者来决策(杯具运营)时，那么决定这个设备性能(企业的运营开发能力)的关键或瓶颈就是杯具的计算能力。如果CUP达到了它的运行极限(这样的情况当然是不合理的。首先，决策者不可能什么都是专家，这些操作可能会有很多错误的结果；其次，高负载运行势必增加CPU过载和停机的风险)，也就是说这个设备有很多指令要排队等待。导致设备性能停滞(公司业务效率降低)，大量故障(各种业务问题)发生。如果说“人治”是单CPU系统，那么优秀的企业管理系统应该是多CPU结构(每一个可以标准化的业务节点都可以看作一个独立的子CPU，可以稳定高效地执行算法)，这就是PC和“云计算”中心的区别。

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二、现代企业的管理结构:

企业建立了合理有效的管理体系后，需要一个层级管理结构来实施和监督企业的管理体系。以下是对这个问题的简要说明:

1.层级制:中等规模以上的现代企业应采用层级制管理结构，基本可分为四个层次。即企业的所有者(一般是董事长或董事会)，高级管理层(各主要部门或业务方向的董事，理论上是CEO、CFO、首席运营官等。都属于这一层)、监督执行层(总部部门经理、区域总经理)和执行层(区域部门经理及以下基层员工，即一个公司真正的员工)；一般来说，跨国企业采用这样一个基本的四层结构就足够了。

2.负责并向下监督:各级员工只需对上级负责，各级领导有责任监督下属工作的落实。

3.目标分解:每一层分配一个或几个要达到的目标，下一层以合理的方式分解执行；即明确企业中各个部门的编制以及部门中每个员工所负责的工作。

采用这样的管理架构的目标是将企业复杂的业务进行细分，这样细分后，每一个业务环节都会有人负责和监督；从实际业务的执行层到最高决策层，既有联系又相互分离。