青岛海尔(600690青岛海尔股票行情分红)

01 赤诚年代

1979年，《人民文学》发表了作家蒋子龙的短篇小说《乔厂长实录》，讲述了主人公乔光普主动放弃了机电局电气公司经理的优越地位，成为两年零六个月没有完成生产任务的重型电机厂(机电局差点被它拖垮)的厂长。

蒋子龙的文学是“入世”文学，“乔厂长上任”的故事发生在重型机械厂。故事的原型是他的工作单位天津重型机械厂。事实上，小说出版后，国内已经上演了很多真实的“厂长上任”。最著名的是1984年张瑞敏从青岛家用电器工业公司副总经理的岗位上离职，成为濒临破产的青岛冰箱总厂的厂长。

当时的张厂长和“乔厂长”一样，面临着一片狼藉。工厂营业额只有348万元，但亏损空高达147万元。以后海尔成为世界家电第一品牌，张瑞敏成为中国商界教父。但所有的故事都得追溯到真诚的80年代。

诗人北岛曾说，“每个国家都有值得骄傲的文化高潮，比如20世纪初俄罗斯的白银时代。20世纪80年代是中国20世纪的文化高潮，这样的高潮可能需要很多年才能再次出现。”但张瑞敏这些工人的文化程度普遍不高。经过十年的荒废，很多人不仅缺乏敬业精神，还习惯了“头上长角，身上长刺”。他刚来推动工厂改革的时候，经常有人去办公室哭闹。

随着工厂生产步入正轨，有了一点利润，发工资没问题(甚至每个月发5元或者10元奖金都可以)。后来工厂甚至有能力给工人买房子了。当时工人生活条件很差，人均居住面积不足两平方米的人才有资格参与分房。

工厂太小，总共几百人，全厂很快就什么都知道了。第一次只有几间房子，大家都盯着看。张瑞敏要求信息公开，贴出了分房条件，定了一个规矩，谁也不许送礼，谁送礼就取消分房资格。更重要的是，工厂真的做到了。工人们都说，他们好像是认真的。

重要的不是房子给谁，而是工人的信心。第二天一早，张瑞敏去厂里上班时，看到一个老工人在打扫院子。他问，你不是负责打扫院子的吗。你为什么这么早出来扫地？老工人说，你不知道我还有一个房间吗？我只是个普通工人，老婆一夜没睡，说厂里有规定，不能送礼。我们无法表达我们的感激之情，所以一大早就来扫院子。

多年后，回忆起这件小事，张瑞敏依然记忆犹新:“有时候这种精神上的力量，远高于物质回报的力量。它是看不见的，来自人们的内心，而且非常执着。”

除了住房分配，工厂还会为工人争取福利。当时供应紧张，工人们很难用上煤气。冰箱刚好供不应求，所以工厂想方设法搞到煤气，买了煤气罐分发给工人。但煤气罐数量有限，工厂决定先分发给三班的工人，再分发给二班的工人，最后分发给正班的工人。工人发完之后，会发给部门的办事员，然后是科长，最后是厂领导。其实大家都有煤气罐，间隔时间也不是很长。但就是这样的顺序安排，让工人们觉得很服气。

其实张瑞敏当时并没有看太多管理方面的书，只是觉得修身治国很重要，按照儒家的说法。你不正直怎么叫别人正直？很多人说海尔冰箱能造，就是狠抓质量的原因。其实抓质量只是表象，真正的原因是抓人心。这就是“言而无信”的力量。

1990年，海尔获得了国家质量管理奖1990年，海尔荣获国家质量管理奖。

从1991年开始，海尔先后兼并了十余家企业，全部扭亏为盈，被称为“激活了哈克鱼”。1998年，“海尔文化激活哈克鱼”案例走进哈佛大学报告厅，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。海尔的优势在于能够给合并后的企业注入新的管理理念。而这种强大的企业文化来自于每个人自我驱动力的激发。

02 走近舞台中央

2002年，电影《CEO》(根据海尔创业故事改编)上映。今年11月，导演吴在电影艺术上撰文《告诉你一个真实的海尔》，讲述拍摄背后的故事。

可能有人会认为这是海尔的公关行为，通过电影进行品牌传播。事实是，一开始张瑞敏并不同意在影视作品中展现海尔，更不同意使用海尔的真实名称。在中国出名不是一件好事，“林中之木，美在林中，风必摧之”。

陆天明回忆说:“因为海尔是中国民族工业的骄傲，从电影的真实性和感染力来看，国家电影局的领导希望使用海尔的真实名称。经过我们的反复劝说，张瑞敏终于同意了。”

在海尔为制作组举行的欢送宴会上，张瑞敏指着墙上挂着的《孟子》语录说，“生于忧患，死于安乐”，“不可战胜的外国病人，将永远死去”。入世后，民族工业将面临更深刻的危机。中国现在最缺的不是资金、技术，而是人的精神。如果这部电影能表现出一种忧患意识，一种创业和奋斗的精神，那么海尔为之付出沉重的代价也是值得的。"

那些年，是海尔国际化的起步阶段。1999年，海尔投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建设家电生产基地，引来诸多质疑。媒体的头条是“提醒张瑞敏”“迷雾中的海尔”。甚至有人评论说，张瑞敏因为上了哈佛大学的讲堂，变得膨胀了。其实，外人不知道的是，张瑞敏在决定赴美投资的同时，提议公司高层管理干部学习郭沫若的《沈嘉300周年》，重温黄炎培的“周期率理论”，保持头脑清醒，增强危机感。

这似乎与中国企业过度扩张的趋势背道而驰。1999年，中国还在争取加入世贸组织，在华外资企业还在享受超国民待遇。很多民营企业在海外注册公司，然后作为外资回国享受优惠政策。而海尔，不吃国内的肉，去国外喝汤。

根源在于张瑞敏始终认为整个世界都是“无常”的，没有成功的企业，只有时代的企业。当一个企业取得一定的成功，往往自以为很伟大，但很快就失败了。管理者不知道所有的外因都是无常的。佛教说，没有什么是不被无常吞噬的，意思是不管怎样，无常最后都会打败你。他的办公室里有句佛言:原创空。所有的成功都是各种因缘的结果。事情之所以能做成，是因为很多因缘在一起。通俗地说，就是“发生了”。我怕的是你觉得没有发生，以为可以逆转干坤。在他看来，海尔一定会成为一个全球品牌。如果它不出门，以后可能连家里的肉都吃不上。海尔主动走出国门应对“无常”。

回过头来看，海尔的国际化之路真的很辛苦。如果从1989年开始(当时海尔出口创汇1000万美元)，到2015年，海尔需要26年才能盈利。从1999年到现在，16年过去了。代工的利润率在4%左右。海尔坚持不贴牌创品牌，不拿现成的钱赚钱。但2015年至2020年，海尔海外业务利润率达到5%，超过代工收入。2016年，海尔并购通用电器(GEA)，终于“走近世界舞台中央”。然而，如果没有多年的努力，海尔将永远无法为他人代工。

收购GEA后，海尔的全球品牌布局基本完成收购GEA后，海尔的全球品牌布局基本完成。

在GEA被合并的那一年，它的营业收入只有50多亿美元。到2020年，其年营业收入已达到约90亿美元，利润是5年前的3倍。更让美国人觉得不可思议的是，海尔没有派人去。GEA还是那些人，装备还是那些装备，但是发生了翻天覆地的变化。

秘诀就在于“一人一人”模式——海尔从2005年开始探索的一种全新的管理模式。“人”是指员工，“单”是指用户价值，“单”是指员工价值实现和创造的用户价值的统一。每个员工都直接面对用户，为用户创造价值，同时实现价值共享。

如果在改革开放前的20年，海尔人还能“以厂为家”。2000年以后，在互联网的冲击下，企业不再是员工的庇护所，而是创造价值的平台。能创业的员工会留下，不能创业的会走。真的是“江湖不如忘了”。

看跨国并购的书，文化冲突是最大的风险。但在2016年的后GEA，你看不到文化冲突，因为“合一”模式的核心是“人的价值第一”，这是全世界公认的。谁不想实现自己，不想有尊严？

西方文化如此强大，以至于日裔美国学者弗朗西斯·福山在《历史的终结和最后一个人》一书中思考人类的终结时，对西方政治经济制度充满了无望的乐观。这一次，海尔为GEA开启了物联网的“启蒙”，连接每一个员工和用户。《独立宣言》说“人人生而平等”，但美国大公司从来就不是平等的。然而，在GEA，新的首席执行官、首席运营官和首席商务官都是通过竞争选拔出来的。

2021年9月17日，欧洲管理发展基金会(EFMD)授予富士通(西欧)首张“人单合一”认证证书，由张瑞敏和EFMD总裁Eric Koenigel共同颁发。这标志着中国企业创造了第一个国际标准的管理模式。从此，他们不仅接受了国际标准认证，而且开始输出国际标准认证。

03 破除主客体之分

在BrandZ全球最具价值品牌100强榜单中，海尔连续三年成为全球唯一的物联网生态品牌。“生态”的重要特征是“整体联系、动态平衡”。整个世界是连在一起的，是动态之间的不断平衡。在物联网时代，中国企业第一次在全球企业中处于领先地位，力量的源泉是古老的中国文化和哲学。

张瑞敏提到宋明理学家的两篇文章，一篇是张载的《明希》，另一篇是周敦颐的《太极图说》。两篇文章都很短(不超过300字)，却开创了中国哲学的新思维:万物一体，宇宙万物息息相关。

张载说“民同享”，意思是“民是我同胞的兄弟姐妹，万物是我同类”。周敦颐说:“二气相生，万物有化身。万物生而变化无穷”，意思是“气的两种形态相互交感融合，然后万物生成”。

这些思想其实和量子力学的核心(比如量子纠缠)是相通的。牛津大学研究量子管理的教授达纳·佐哈尔(Dana Zohar)说，“没有原因，只有关系。”意思是企业经营是各种关系的组合，比如产品销售不好，不能只找某个原因。一个公司要从生产产品转变到创造生态，要意识到所有的人和事都是一种关系。

从产品品牌到生态品牌，其实就是从满足用户功能价值到满足用户体验的迭代转化。原因很简单。为什么大多数企业做不到？还是因为一个管理问题。

传统组织想通过让每个人都充满活力，面对用户来做到这一点。但这是不可能的，因为传统组织必须具备管理的三个要素:主体、客体和管理工具。主体和客体是对立的，主体是管理者(领导者)，客体是被管理者(员工)。主体不面向市场，客体面向市场但必须服从上级，因为工资是上级定的，评价是上级给的。

在这个前提下，员工并不是真的关心用户。所以，所有的人力资源管理措施，包括“选人留人”、“委托代理机制”、“宽带薪酬”，在公司越做越大、官僚主义越来越严重的时候，最终都会失效，因为这些措施与用户无关。海尔打破了主客之分，员工是独立的。通过平等抢机会、用户付费、增值分成、创客拥有、连锁团合同等方式。，事先约定了为用户创造和分享多少价值。

海尔董事局大楼海尔板楼

2016年6月，张瑞敏受邀到哈佛大学，与潘(“海尔文化激活哈克鱼”案例的作者)教授等9位在人力资源和战略管理领域颇有建树的哈佛教授见面。当时，一位教授问他，传统企业有规模经济吗(比如R&D)。如果海尔全部成为小微企业，它可能无法获得规模效益。这个问题怎么解决？他回答说，传统企业都遵循钱德勒的“规模与范围”原则，即规模经济和范围经济。但是现在，追求规模和范围的最终结果是企业只能专注于一个行业，把这个行业越做越大，风险越来越大。海尔的小微企业正在探索和创造新的产业。谈到R&D的工作，在过去，大公司必须有大的R&D中心。现在海尔的R&D人员要做接口人，整合全球最好的资源就够了。还有人问，海尔去掉了12000多个中层管理人员，没有领导了。员工如何向同一个目标跑？这句话给了他很大启发。要把海尔4000多名小微员工自由组合成一个连锁集团，实现“创造性重组”。

1994年，海尔成立十周年，张瑞敏写了一篇文章《海尔是海》。2014年，海尔创业30周年，他在公司内部说，海尔是一朵云。再大的海，也还是有边际的，再小的云，也可以连接成千上万的地方。在最近的一次公开演讲中，他说:“在前三次工业革命中，我们是落后的，但在物联网时代，我希望我们能真正走在世界的前面，引领全球物联网的发展。”德鲁克说过，组织的目标是让普通人做不平凡的事。在历史长河中，海尔作为一个企业可能很平凡，但它给每一个员工成为独立的人的机会的努力是不平凡的。