保险行业新闻(2022年保险热点事件)

无论是监管设定的2022年财险业务上线率达到80%以上的目标，还是众多财险公司对互联网渠道的不断努力，数字化转型被推到了舞台中央，科技赋能、数字化成为保险业高质量发展的关键力量。

紫金财产保险股份有限公司(以下简称“紫金保险”)成立于2009年5月，是江苏省首家全国性财产保险公司。目前，公司已建成覆盖21个省(自治区、直辖市)的服务网络，铺设机构超过400家；产品体系涵盖机动车辆保险、企业财产保险、农业保险、人身意外伤害保险、短期健康保险等13大类500多个险种。服务领域覆盖社会经济和人民生活的方方面面。在新的科技浪潮下，紫金保险近年来不断加大科技投入，将数字化嵌入业务发展的各个领域。

紫金保险信息技术部总经理王勇表示，近年来，受车险综合改革、行业转型等因素影响，财险公司经营难度越来越大，一直在探索新发展格局下的破局之道和机遇。数字化是保险业实现转型升级、迈向高质量发展的重要抓手。

“以数字化为支点，从顶层重新规划保险业务模式”

“在财险行业转型升级、高质量发展的过程中，数字化对财险公司来说不再是锦上添花，而是不可或缺的手段。”王永如说。

从业务结构、疫情、车险综合改革等方面来看。对财产保险行业造成了一定的冲击，尤其是对于抗风险能力较弱的中小保险公司。如今，以费用驱动、以车险为导向的经营模式已经行不通，各财险公司迫切需要寻找新的增长点，从以规模为导向、单一车险或以车险为导向的经营模式转向专业化经营、多元化经营的发展模式。

从行业监管的角度，监管层也对财险行业的转型提出了明确的要求。早在2020年5月，银监会财险部就发布了《关于推进财产保险业务线上化发展的指导意见》，提出到2022年，车险、农险、意外险等业务领域线上化率达到80%以上，其他领域线上化水平显著提升。

同年8月，银监会发布《促进财产保险业高质量发展三年行动计划(2020-2022年)》，明确提出推动行业向精细化、科技化、现代化转型发展，提升数字化科技水平，完善公司治理体系。

王勇认为，无论是监管要求、行业发展还是公司战略，都体现了对数字化转型的重视。其实质是要求保险公司以全面数字化、智能化为支点，从顶层重新规划保险业务模式，加大对外扩张力度；建立面向企业和个人客户的综合服务体系；建立全链路的线上营销、管理和服务模式；并建立全流程客户之旅。

数字化转型虽已成为行业共识，但仍处于探索阶段。对于如何练习，相信不同的人会给出不同的答案。

在王勇看来，保险行业的数字化大体经历了信息化、线上化、数字化(智能化)三个阶段。

第一阶段起源于20世纪末的信息时代，以保险第一代核心业务系统的建立为标志。当时，大型保险公司开始逐步建立和完善保险信息系统，实现保险线下业务的信息化和结构化管理。

第二阶段是2010年以来的线上转型，以移动互联网为标志。现阶段互联网发展迅速，保险行业快速向线上转型，催生了移动营销、智能客服、移动理赔、移动保险商城等平台的建立。

数字化、智能化的第三阶段是近年来行业转型的新兴方向，包括保险生态的建立(内部延伸和外部保险服务能力)、互联网运营能力、开放保险API、构建客户之旅等。

“我们判断，目前大部分保险公司还处于信息化向线上转型的阶段。只有部分大型保险公司、新兴互联网保险公司和少数中小保险公司处于从线上向数字化、智能化转型的阶段。”王勇坦言:“保险公司真正进入数字化、智能化时代的并不多见。”

他认为，数字化时代要求保险公司建立和开放内部生态，直面互联网，快速响应市场，高效迭代。这就要求企业从底层基础设施上进行变革，以适应市场和行业转型的要求。

在能力建设方面，数字化的关键是建立两种能力:开放和共享。开放要求基础设施加速向互联网行业转型，广泛应用云计算、分布式和云原生技术，夯实基础；共享能力，尤其是数据共享能力，要求加快大数据平台的转型和布局，建立实时数据分析能力，应对复杂业务场景的数据分析需求。

“数字化转型总是在进行中，但并没有结束”

在王勇看来，能够参与紫金保险的数字化转型，他感到非常幸运。得益于公司对数字化和技术能力建设的高度重视，信息技术从幕后提升到了前端生产力。

他介绍，早在2017年，紫金保险制定公司五年发展战略即“1248战略”时，就明确提出了八大工程:贴心工程、创新工程、四驱工程、匠心工程、先导工程、双速工程、集团工程、文化工程。其中，创新工程和双速工程明确了科技能力的核心建设要求。

2018年，公司制定了科技发展“123战略”，提出“致力于打造国内保险行业数字化发展领军企业”的战略愿景，坚持以科技创新为主线，推进系统架构和治理结构两大转型，打造业务中台、数据平台和私有云平台。

2021年，实施“123战略”的第三年，在“十四五”战略的指引下，公司明确将数字化转型作为未来发展的三大抓手之一。

在顶层战略的指引下，紫金保险通过三年时间沉淀科技自主研发能力、构建互联网生态、打造双平台、深度应用私有云、容器技术，稳步发展数字化基础，为进入“数字化2.0”阶段奠定了基础。

王勇解释说，公司目前正处于数字化战略的规划和实施阶段。2019年至2021年可视为紫金保险的“数字1.0”阶段；自2021年底起，公司正在自主规划“数字2.0”阶段的战略。

具体来说，1.0阶段的主要目标是夯实基础，在底层打通未来数字化发展的基础设施，完成紫金保险从信息化到线上的转型。在这个阶段，公司建设了数据中心和技术中心，引入了云原生和分布式架构，开发了自己的移动互联网核心系统。

2.0阶段是将数字化应用进一步延伸到公司业务的核心能力，推动业务流程改革进入深水区。比如完成核心业务系统的全流程分布式改造，制定数据治理方案，建立完善紫金保险的开放平台，开放保险API并融入产业生态，从而构建互联网运营能力。

“未来一些核心业务系统，核心业务流程的改变和升级，以及现在大型保险公司、互联网公司在做的线上客户运营，我们都可能会涉及。数字化转型总是在进行中，当它没有完成的时候。”谈及此，王勇强调，互联网时代疫情效应叠加，客户线下消费需求加速向线上转移。为适应市场变化，公司数字化转型将在数字营销和电网整合方面做出更多新的尝试和探索。众安科技是国内首家互联网保险公司众安保险的全资子公司。在保险行业数字化转型方面做了很多探索和实践。目前公司也在研究其纯线上创新模式，与众安科技进行保险行业的数字化转型，实现从保险销售、理赔、客户服务的全流程线上化运营，共同推进保险行业的数字化转型。

经过四年的布局，紫金保险已初步形成营销生态、客户生态、服务生态、数据生态四大生态。公司整体线上业务率81%，移动互联网计费率超过80%，线上自助赔率16%。在代理商渠道方面，公司近万名代理商通过手机APP运营管理，实现年保费超6亿元。中台建设方面，公司建设了技术中心和数据中心，日均交易量超过100万次，能够有效支撑公司的渠道拓展和互联网业务拓展；搭建基于CDH架构的大数据平台，数据中心报表覆盖率超过80%，开发运营效率翻倍。

数字化首先要解决的问题是战略，其次是组织，最后是技术

“数字化转型是一个系统工程。数字化和信息化密不可分，融为一体。都应该着眼于解决业务痛点，提高工作效率，降低运营成本。”在王勇看来，推动数字化转型，首先要解决的是战略问题，其次是组织问题，最后才是技术问题。

在战略层面，公司的战略要明确数字化转型的重要性。数字化转型不仅是信息技术的问题，也是公司业务发展方向的问题。不同的商业理念和商业结构必然导致不同的数字化方向。

紫金保险数字化转型的战略要求是建立科技优势，掌握核心技术能力，实现弯道超车。近年来，紫金保险的所有成绩和数字成果都得益于公司管理层的战略眼光。它在顶层对数字和科学能力做出了高水平的规划，并坚定不移地投资和支持科技发展。

在组织层面，要重点解决效率和转化力的问题。事实上，目前保险公司普遍存在决策流程长、响应时间慢、R&D能力不足等问题。同时，对公司业务的考核多集中在保费、成本等指标上。业务部门更重视保费和运营成本，而不太重视数字化能力和数字化思维。此外，在组织架构上，传统保险公司的管理架构往往按照职能部门进行切割。大家都在边界内工作，部门之间有壁垒，无形中增加了沟通和运营成本。

因此，实施数字化转型的关键之一是打破部门壁垒，建立敏捷组织，通过建立科学的数字化评估体系，整合业务和IT，驱动数字化创新，形成良性闭环。

在技术层面，紫金保险围绕业务流程再造、互联网核心能力建设、全流程线上建设三个方面推进数字化转型。其中，业务流程再造(BPR)解决了传统核心系统扩展不足、架构陈旧、管理复杂的问题。互联网核心能力建设主要围绕公司运营转型互联网的全过程，从保险产品、运营、销售、计费、理赔等方面，建立内部互联网服务生态，提升营销和内部服务效率；全流程线上建设是围绕公司客户服务搭建全流程线上平台，增加线上增值服务、线上保单和理赔服务、线上营销运营等。针对个人客户。针对企业客户，增加承保理赔服务、车险推修服务、合作伙伴单销展业服务，建立全生命周期的客户服务生态。

值得一提的是，在互联网能力建设和全流程线上建设方面，紫金保险与众安科技合作，在2020年6月银监会《关于规范互联网保险销售溯源管理的通知》下发后，短时间内完成了互联网保险销售溯源工作。一款科技溯源系统，利用数据可视化还原、数据整理、容器引擎、容错算法等前沿技术，精准还原用户浏览产品、健康告知、信息输入、查看条款、查看指令、投保确认等全过程。在互联网保险销售过程中，让用户的每一个行为都被记录下来，并通过可视化追溯，直观、清晰、持续地还原100%真实的运营场景，更具可读性，不仅众安科技的高投入为行业带来了全新的数字化转型解决方案，其应用已经渗透到产品创新、营销、核保、理赔、运营等各个环节。王勇表示，“未来，公司将与众安科技在智能理赔、数据建设等方面进行更深入的交流，进一步推动保险行业数字化转型升级。”

“以‘小项目带动大核心’的全面援助和数字化转型”

数字化转型已经成为行业趋势，但科技是个慢工程，投入和效率并不完全成正比。很多中小保险公司因为经营压力，不断压缩信息化投入预算，导致科技能力先天不足。此外，业务和IT之间存在固有的障碍。业务部门需要数字思维，科技部门也需要商业思维。面对多重困难，如何得到管理层的理解与支持，分公司的支持与协作，如何在机构内真正推广应用数字化成果，都是一门艺术。

针对数字化转型，王勇给出了自己的思考和建议:

首先，尽快布局，保持战略定力。业内有句老话“数字化转型是头号工程”。数字化战略需要公司管理层高度重视，做好业务规划，尽早布局，抢占先机。目前大型保险公司纷纷抢滩，即便自身投入远超中小保险公司，但仍在加快科技版图布局，成立保险科技公司，抢夺科技人才。然而，许多中小保险公司仍在等待和挣扎。长期来看，这必然导致保险头部效应进一步加剧，不利于中小保险公司的差异化发展和高质量转型。

王勇建议，在行业业务结构短期内无法大幅度调整的前提下，中小保险公司应优先进行科技结构转型，建立并缩小与头部公司在科技能力上的差距，反哺业务的转型发展。

其次，两个行业的融合和敏捷组织的建立。两化融合特指基于IT的业务和基于IT的业务。对于业务部门来说，要打破旧有的甲方思维，树立数字化思维，逐步构建运用数字化手段解决业务问题的思维能力。不要只提“一字需求”，认为信息化、数字化只是科技部门的事，而应该和科技部门一起进行业务流程再造。

对于科技部门来说，需要有业务思维，了解业务的底层逻辑，甚至要去一线机构深入了解业务运作流程。同时，以开放的心态，学习商业和行业的先进案例，积极设计和规划数字化产品的演进路径，与业务部门一起推动转型和优化。王勇强调，业务和IT部门要打破壁垒，建立敏捷的协同办公模式，共同参与数字化转型的全过程。

再次，继续投入，掌握核心技术。近年来，银监会多次发文强调，金融机构要建立核心R&D能力，控制外包风险，调整人员结构，掌握核心技术能力。王勇建议，中小保险公司应加强自主可控科技人才发展战略，优先布局和引进高层次结构和产品人才，建立核心技术R&D能力，打造技术R&D软实力，减少对外包公司的依赖。

最后，稳步实施，控制输入节奏。在银监会数字化转型的指导下，各保险公司都在推进转型，在技术中台和业务中台的基础上进行流程再造。具体来说，头部保险公司高举高打，从核心系统流程再造入手，全面推进核心系统分布式和微服务化改造，进而重塑业务流程。这种模式支持转型更彻底，但前期投入成本巨大，短期内无法实现；受运营成本和信息技术投入有限的限制，中小保险公司从一开始就无法进入核心重构的深水区。

因此，建议采用“圈点帮扶”的方式，从外围逐步向核心渗透，降低初期投资成本，以“小项目带动大核心”进行转型。大胆引入云原生和分布式技术，建立分布式服务中心和乐高式服务模式，顶层规划设计，优先在面向客户的营销和客服领域进行试点转型。真正用起来试试，不断迭代前端应用，逐步完善和推进中间平台建设，最终实现“无核心，全中间平台”的核心业务流程再造工程。

(文中图片为公司提供)

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