品类是什么意思(商品类目大全)

今天我们来说说最重要的部分，类目结构分析；对于一个新公司来说，品类管理是一个很大的话题。很多公司都有品类管理的岗位，但是还是有很多公司直接把品类管理放在采购部下面。事实上，电商采购在订单和库存管理上花费的时间更多，占据了采购的大部分时间，使得他们无法做一个品类结构分析。只有品类结构更加均衡，平台的整体运营才会处于最优状态；

1)商品分析

ABC的作文又叫二八理论，也叫帕累托定律；细节28分的规律更适合食用油和面粉这两个分类，而饮料、大米、干货还得用ABC法分析。ABC主要是按照丰富的类别和用途来划分的；得出商品结构的标准结构比例为:

按此对以下产品进行分类，基本就知道自己的问题在哪里了；比如B类产品的销售额占比不到40%，我们要做的就是把B类产品的销售额提升一个阶段；

2)品牌分析

顾名思义，就是把一个细分分为1线品牌、2线品牌、3线品牌。Eg:海天，楚邦，嘎嘎；也可以从品牌来分析，每个品牌

并不是所有的品牌都被要求一个压一个。这个要根据企业的客户商圈来决定。对于大部分企业来说，我个人建议品牌还是有选择地侧重于分级，让客户在购买的过程中清楚地知道自己需要的产品对应哪个等级，不会盲目地认为酱油就是一个价格；有些高端品牌可能不是你的主销品甚至滞销品，但是为了打造品牌形象或者满足少数高端客户，你也要保留这样的品牌。最简单的例子就是星巴克的柜台里为什么会有依云水。他只是想告诉你，一瓶矿泉水这么贵，所以我的咖啡30多块不贵。

3)功能完整性分析

功能分析这一块以前不被重视，现在越来越重要。因为消费者的购买习惯在改变；而且对功能和质量的关注也在不断提升。最简单的例子就是洗发水，清除头皮屑，让潘婷柔顺；各种商品的功能、口味、适用范围不断细化，导致品类不断深化。目前超市行业最头疼的不是商品的宽度，而是深度。如何把握深度，个人认为是功能性是目标客户群体满意度的问题。在这个品类定义阶段，需要分析目标客户群体的具体需求，为每个品类设置功能、口味、适用范围等关键词标签。品类深度也为很多厂商提供了新的细分领域。当然，企业也有毛利产品。现在各大品牌都在生产减盐产品，盐加的少了，产品价格比原来高25%；同时，不要忽视你的竞争对手。你要经常和竞争对手比较，找出自己商品组的不足，及时补充。

4)收入贡献分析

每个产品都有自己的作用要发挥，营收贡献不能只看单一产品的毛利率。从多个维度看，最简单的四个象限一目了然，横轴是销售额，纵轴是毛利率；高销量高毛利是我们的主打产品，左边底部是低毛利。即使销量低的产品是长尾产品，我们也需要做最后的尝试。如果降价促销和曝光都做了，没有变化，那么这个产品可能真的不适合。

5)价格区间分析

商品价格带的宽度决定了其在相应零售店的消费水平和数量。价格分析一定要从小品类入手，不能跨品类对比；如果非要拿鸡精和味精比，没有可比性。比如鸡精的价格带大概是100-300；如果我们看到竞争对手的价格低于100，那么我们需要去市场上找一个低于100的；价格带的宽度和每个价格区的商品数量应在类别定义阶段进行设计。这里强调一下，不要简单的参考自己企业的这个图来调整自己的价格带。一定要参考本地区竞争对手的情况再做决定。价格带宽度原则上应覆盖竞争对手，即最低价格低于竞争对手最低价格，最高价格高于竞争对手最高价格(个别可视化商品除外)。还要参考竞争对手主要价格带的分布，因为这是差异化的关键点。

6)存货投资回报分析
存货投资回报分析在形式上类似于收益贡献分析，但分析重点不同。这里我们更多的是从投资者的角度来关注商品的赚钱效应。任何投资都是有成本的，并不意味着高销售额、高毛利就一定是最赚钱的商品。我们还需要考虑投资的效率。在我们这个行业，就是毛利率和存货周转率的关系。

只有毛利率高、库存周转快的商品才是最值得投资和引进的；

范畴结构不科学的原因可分为两个方面:范畴结构不合理主要是人为因素造成的，

第一个原因是经验。虽然在这个行业，我们越来越淡化个人经验因素，越来越注重用数据说话，但不可否认的是，很多环节还是要靠人的经验和知识。我们在定义品类的时候，在选择品类的作用、品牌、功能的时候，我们的参考都是基于经验和对竞争对手的调查。有时候我们会收集一些行业数据做参考，但这并没有成为大多数人的习惯。由于品类定义是基于人的经验，难免会有一些不准确的判断。另外，行业瞬息万变，当时的提法可能很科学，但运行一段时间后，还是会有所不同。

第二个原因是操作上的。现在超市行业促销活动常态化，大部分企业没有很好的执行品类战略，甚至没有参考品类结构。基本上是买方和供应商谈判，生产什么产品就生产什么产品。这种做法很盲目。因为如此频繁的促销活动，肯定会对品类结构产生影响。比如，如果通过ABC分析，发现A类商品明显不足，B类商品太多，C类商品比例还可以，你怎么安排促销？有心的话，应该通过促销活动调整品类结构。DM推广名单中B类商品的比例要适当提高，从B类商品逐步培育我们的A类商品。

三、调整商品结构常用的技术手段

大家最喜欢用，也是最简单粗暴的方式，就是不断的以旧换新。但是这个以旧换新的过程的不足之处是数据分析的支持。通过数据分析，在明确把握范畴结构问题的前提下，才有针对性的去推陈出新。如果没有这个前提，你就是在猜测。你运气好，抱着“尝试改变”的态度做这份工作。这个效率很慢。根据我们的经验，功能不全，或者说品类不全，是一个比较突出的问题。看单个SKU的数量，可能已经太多了，甚至太多了。但是，如果我们分析某个品类，就会发现很多功能重复的产品占用了我们的资源。造成这个问题的一个根本原因是商品部的工作人员没有养成品类分析的习惯，不能靠数据来说明问题，而是靠数据来跟进和改善调整结果。

第二种方法有些技术性，就是上面说的，通过促销活动，有意识地强化某些物品，培养成我们需要的品类角色。这也是建立在熟悉品类结构的前提下。总的原则是先了解ABC分析结构的问题，然后有意识地调整各种商品在促销选择中的比重。很多企业品类管理都是采购的工作，没有专门的品类管理部门。因为采购工作平时很忙，而且还有很多指标压着，让他们静下心来研究品类和研究报告不是很现实。DM在挑选商品时，也很难有时间参照品类结构来安排各档次的商品比例。这样很多时候我们推广的效果会减弱很多。熙熙攘攘的销售上去了，毛利率下去了，最后大家只是high了一下，最后促销的整体效果减弱了很多。当然，推广的目的和形式是多种多样的，并不仅仅是调整结构。之前的说法可能有点片面。在这里，我也建议各位同事在组织架构层面设立专门的品类管理部门或者独立的品类管理岗。品类管理的加强对企业的竞争起着越来越重要的作用，这方面的投入从长远来看是非常值得的。

个人认为，以上主要是关于品类结构；在品类分析的过程中，要看全局，这其中就包括推广。

品类分析包括:商品选择与展示优化、定价与促销优化、高效组合、新品导入与优化，最重要的产品一开始都是疯狂的进口产品。只有产品池足够大，产品自然就有了排名。随着时间的推移，每种产品将发挥不同的作用。有些产品的特点是高销售高毛利，高销售低毛利，低销售高毛利，低销售低毛利。这时候我们会对全品类进行分析，让全品类达到最健康的状态；

(把整个市场看做如何找到自己的增长点，就好比一线品牌一年的销售额，然后计算一线品牌在你公司的销售额，你就知道你公司在整个市场的份额是多少；通过比例，你可以算出你公司哪个品牌做得差，就是公司的增长点；当然现在竞争激烈，网上和超市顾客都可以根据自己的需求购买)

高毛利、高营业额是我们的主打产品，高毛利、低营业额要求我们注重曝光，提高销量；低毛利高周转要求我们优化成本价，低毛利低周转的商品就是我们要替代的产品；如果看四个象限，左下方的商品越少，商品规划会越好，右上方的商品越多，商品规划会越好。