原型设计软件(产品经理画原型图软件)

#本文为2022年Mock RP原型工具评测大赛优秀奖。

现在国内的原型工具市场开始发展，竞争非常激烈。市场需要什么样的原型工具，什么样的原型工具才是所谓的好产品？要想成为一款好的产品，应该具备哪些功能，如何优化？笔者试从“势、道、术”三个方面来阐述以上问题，希望能给你一些启发。

1.引言有句老话:工欲善其事，必先利其器。要“改变世界”，一个产品经理首先要有一把利剑。原型设计工具绝对称得上是“莫邪”式的存在。

怎样才能锻造出锋利的武器？怎样才能选到满意的剑？

顺势而为，高瞻远瞩；明道，真知也；优秀，也有效。顺势而为，明道第二，出色的手术第三。一切事物的发展规律都可以用这种方法推导出来。对“势”的分析，可以洞察趋势，明确方向；“道”的归纳可以阐明规律，确定道路；“术”的实施可以积累方法，增加效率。

本文是一篇一万字的长文，分析RP的产品形态。首先从“顺势而为”的角度分析“市场需要什么样的原型设计工具”(你想要什么？);从“明道”中，总结出“什么样的原型设计工具才是好的产品”(怎么办？);最后，对三个典型厂商的产品进行对比，从“技术过硬”的角度，“一个具有这样特点的原型设计工具应该具备哪些功能”(如何做到？)。

二、取势篇2.1 应用场景分析

孙子兵法。求攻说:知己知彼，百战不殆。要设计一个好的原型设计工具，首先要知道原型设计工具用在哪里。

很多产品伙伴肯定会说没什么好分析的。原型设计工具的使用场景不就是产品经理做原型的时候吗？

不要！这种场景定义真的太狭隘了。回顾产品从0到1的全过程，你会发现，在整个产品生命周期过程中，“机会洞察概念定义原型设计开发测试运营迭代”，原型都被接触过。

例如，在机会洞察阶段，需要最原始的线框来辅助创意。有可能这只是一张餐巾纸上的几张图；比如在概念定义阶段，我们需要一个极小的原型来提炼我们的思维，可能是一张A4纸的页面结构；比如在原型讲解阶段，需要一个页面流进行连载流转，可能是原型上的页面图。

下图是我根据“软件设计开发全生命过程”的关键节点绘制的流程图。横向是端到端的生命图表，纵向是不同节点对应的不同“原型设计可交付成果”。

2.1.1为什么要用价值链模型分析核心竞争力？

从上图可以看出，原型工具的应用场景是“软件设计开发的全生命过程”，解决了“你是谁”的问题。是的，但是我们仍然不知道这种场景的典型特征是什么。这种场景的关键价值点是什么。也就是说，我们仍然没有解决“你从哪里来？你要去哪里？”问题。

就像我们相亲认识了一个女孩。我们一眼就看上了这个如花似玉的姑娘。这个时候，我们可以海誓山盟，跪着求婚吗？当然不是！那不会把女孩们吓跑的。我们也要多了解其他女生的人生观和婚姻观。

所以我们需要分析“软件设计和开发的全生命过程”这一关键价值链。软件设计开发的整个生命过程就是软件设计开发公司的经营活动，所以我用了“波特价值链”模型来分析这种经营活动，找出核心竞争力。

波特的价值链分析可以分解企业内外增加价值的活动，找出真正创造价值的主要活动和辅助活动，分析各种价值之间的相关性。

2.1.2原型工具核心竞争力分析

接下来，我将从上图中总结原型设计工具的两个观点。

观点:软件产品制造是一项工程活动，需要组织具备全局最优思维，原型设计工具也需要全局最优思维。

从上面的分析可以看出，从“点”的层面来看，软件产品制造过程中的每一项活动都能给企业带来有形或无形的价值；从“线”的角度来看，每一项活动都是紧密联系、相辅相成的。

洞察商机的失误，失误就会像牛鞭效应一样，不断放大，直至拖垮整个企业；但如果开发和测试差，业务运营就会虎头蛇尾，会“早起晚赶”，也会失去市场地位。

查理·曼斯的座右铭是:千万不要用局部最优做事情，而要忽略全局最优。软件制造是一项工程活动，需要各相关方的密切配合，使整个产品生命周期的关键战略环节达到最佳质量和效率。

原型设计工具要想服务好软件产品厂商，还必须具备全局最优思维。千万不要只关注“产品设计”，而忽略了商机洞察、产品设计、开发测试、运营销售、产品矩阵等其他价值点。这种思维方式是对原型设计工具的商业眼光、产品理念、产品框架、产品功能的新思辨。

如果原型设计工具着眼于局部最优，狭隘地把自己的产品定位为原型设计工具，会带来两个弊端；

弊端1：产品功能在产品经理角色局部最优、其他关联方无法全局最优；最终产品失败。弊端2：产品陷入与其他竞争对手的红海竞争，陷入人云亦云的狭隘产品框架内；最终市场失败。

观点:软件产品的制造需要技术控制，原型设计工具的产品理念也应该更加注重技术控制。

吉尔伯特的BEM行为工程模型(技术控制和人的控制)提到，要使组织实现可持续经营，人才实现高绩效管理，需要更加重视75%的技术控制因素(数据信息和反馈、资源过程和工具、后果激励和报酬)。

软件制造是一项工程活动，从价值链模型中可以清楚地感知到这一点。我们应该有足够的数据来做出商业洞察，用系统的流程来支持产品交付，用合适的品牌来定义VI，用清晰的组织职责来规范信息，用盈利的奖励模式来激励团队。

当然，我们也应该使用高效的工具来支持我们的工作！

原型设计工具属于技术控制领域，由于产品设计信息的传递、产品评审信息的反馈、企业品牌建设统一VI系统的信息传递，属于“数据、信息、反馈”的35%。它也属于“资源、过程和工具”的26%，因为它固化了软件制造过程的波特价值链过程，并作为工具承载了主要活动。

技术可以让“一次成功走向持续成功”。原型设计工具的整个产品设计理念也要更加注重技术控制。如云协作、组件复用、在线评审等技术控制动作。

2.2 服务对象分析

软件制造是一项工程活动，需要的是团队作战能力！一个英雄三个帮派，一个篱笆三根桩。团结就是力量。

分析完“价值链”，我们就开始分析价值链中的关键角色。围绕软件产品的制造，可以用“公平四角色法”来界定部门和岗位的职责。

2.2.1公平四角色模型的定义

公平四角色法是为行业内事务的相关方责任而定义的管理模式。根据员工的职责，费尔将员工分为四种角色，即:促进者、决策者、执行者和思考者。

2.2.2分析FAIR在原型工具中的四个角色

根据上述模型，我们采用FAIR的四角色法，对原型设计工具的四个角色对应的位置和动作进行拆解:

观点:原型设计工具不是“工具软件”，而是“信息载体”。实现两个在线:“原型在线、员工在线”。

从上面的分析可以看出，从“工具属性”来看，产品经理确实是原型设计工具的唯一使用者；然而，从公平的角度来看，原型设计工具的用户边界包括“推动者、决策者、执行者和思考者”，企业的所有关键角色都与原型设计工具有交集。

这些角色和原型设计工具的交集不是“工具使用”的层面，而是多个节点，比如原型评审、原型PRD、原型开发、产品测试、产品上线运营优化等。，通过原型设计稿实现信息交换。

原型设计工具其实是“信息载体”；产品经理通过原型工具实现组织内准确、直截了当、高效的信息传递。

因此，原型设计工具首先要实现“原型在线”，使原型设计稿实时在线更新；其次，原型设计工具要实现“员工在线”，让“推动者、决策者、思考者”在线实时交流。

观点:原型要尽量高保真，设计前期就能验证想法。

从上图我们也可以知道，FAIR的四个角色涵盖的人群非常广泛，包括市场经理、销售经理、C*O、运营专员。而且产品设计不是闭门造车的工作，需要在能听到枪声的地方生长。每个人对原型的理解是不一样的。寄希望于现场演示和网上答题来收集信息，不仅在物理上不现实，而且影响应用研究的客观性。

虽然一个产品经理的第一要务一定是效率，但我们也要让原型设计稿有足够的“高保真”，图标、组件、交互都贴近真实场景更好。包括演示的载体不应该是HTTP链接，直接是APP。只有这样，用户才能给出最客观、最真实的信息反馈。

当然，如果演示原型也有行为监控就更好了。可以在早期实现数据沉淀，从而辅助产品决策。

观点:统一才能效率最优，一个原型工具贯穿整个产品制造过程。

世界上只有一个中国，统一就是归属。秦朝统一了2200多年，无论是历史上的“同轨、同文、同制、同线、同衡”。还是现在的两岸之争。统一是历史的最终趋势。

以上价值链分析和公平角色分析都是从统一的角度来考察原型设计工具的价值。接下来，我们把“软件产品制造过程”、“原型设计可交付成果”和“角色功能图”放到一个统一的端到端的图中进行分析。

在软件产品制造过程的每个节点，原型设计可交付物都有相应的可交付物。这些交付物由FAIR的四个角色进行审查。让我们想象一下，如果每个可交付产品都是独立的，并且是由不同的软件工具设计的。

比如用软件A设计线框，然后把低成本原型换成软件B，再用软件C设计高保真原型，最后用软件d设计UI效果图。

这样一来，可交付物的转换将会非常耗时，角色功能图上的人也会被复杂的可交付物弄得困惑和烦躁。如果我们在生产过程中采取“统一”的策略。在整个产品制造过程中使用原型工具。那么真正的效率最大化。

这和目前企业数字化转型的目标是一致的。企业内部的系统都是烟囱式的，数据都是单独存储在各个系统中，数据无法快速传输。你必须不断改变。因此，统一的数据中心和统一的系统规划可以形成数据加法效应。

2.3 产业环境分析2.3.1看用户地图。

数据:

结论：结论:

结论:市场客观看待产品经理的工作价值，高标准要求产品原型可交付。

从“产品经理求职指数图”分析可以得出，2016年，产品经理职位进入爆发期，之后是连续四年的快速增长阶段。从2020年开始，产品定位趋于稳定发展阶段。随着移动互联网的成熟，产品岗位也逐渐成熟，市场对该岗位的价值产出和能力结构有了相对客观的认识。

结合“产品经理主要工作内容”的图表，只研究了33.8%的用户，制定了36.9%的产品策略，也就是说，产品经理所从事的企业中，有超过64%的企业拥有成熟的产品路线和商业模式。企业产品的岗位要求是产品设计81.8%，需求分析与管理74.4%。

这已经证明，在2022年这个年份，企业对产品经理的主要交付品“产品原型”有了更高的要求。产品不能再是“一个珠三角征服世界”了。对企业产品原型的UI设计、UE交互、高保真还原、图标风格有更高的要求。否则产品经理很难持续拿到高工资。

结论:20-29岁的年轻人是核心用户，原型工具整体设计要清晰，品牌经营要带动用户自我传播。

从上面的分析可以得出，产品经理的从业人员主要集中在一二线城市，在下沉市场很少或者几乎没有这样的岗位。而且60%以上的职位都是20-29岁的年轻人。这些年轻人，刚进入职场，可塑性很强，接受新事物的能力很强。尤其是产品经理这个职位的性质要求开拓和探索新事物。所以只要原型工具做得好，就可以像病毒一样在这群人中间传播。男女产品经理比例差别不大。

说明这个岗位是脑力劳动者，对原型设计工具和软件没有大的人格偏差，在使用这类产品的阶段有很强的自学能力。同时也证明了这类工具软件的设计布局要有逻辑，整个产品要体现“整体结构是一个系统，设计布局有逻辑，功能应用不笨”。

2.3.2.看看市场结构

数据:

结论：结论:

结论:Axure符合原型设计工具的定位心智模型，其他厂商需要寻求差异化策略。

从上面两张图分析，当“原型设计工具”是关键词时，关联度最强的是“Axure”；当“Axure”为关键词时，关联度最强的是“原型图和原型设计工具”；而其他行业的产品，“墨刀和山寨”，在最强的关联性上，没有“原型设计工具和原型图纸”。

《定位》这本书上说:定位就是在潜在客户心目中占据有价值的位置；根据“定位”理论，Axure已经成为原型设计工具市场的第一名，Axure是原型设计工具的代名词。但是通过分析其他行业的产品，发现不同行业的经营策略是不一样的。

比如作者使用的“Mockplus/Mockplus/Mockplus”产品(该产品的RP系列为原型设计工具)，与“Axure”并没有很强的相关性。一方面说明这款产品没有墨刀的经营策略那样的“跟随策略”。因此，Mokplus等厂商要想成功突破“原型设计工具”的包围，就必须在定位上做出差异化的策略。

2.结论:其他行业产品“墨刀抄客”的SEO有待加强。

从“墨刀、mock、mockplus”的需求图谱分析可以看出，这些产品中存在大量的干扰信息，如“墨刀”、“磨刀、魔刀”、“Mock、Mock、莫克、莫克、慕克”。说明这些产品的名字还是被搜索关键词搞混了，企业在SEO优化层面还是有可塑性空的。

2.3.3.看盈利模式

SAAS企业只需要关注这两个指标:LTV:LTV/CAC 3；；LTV注重毛利，CAC注重成本；

LTV(Life Time Value 客户终身价值)，LTV包括：一次性收入（客户首次付费，实施费和集成费）、经常性收入（订阅费、使用量费用）、增量收入（增加用户数、升级到高级版本、购买其他服务）、客户净留存率、客户生命周期CAC（Customer Acquisition Cost）客户获取成本；CAC包括：市场和销售费用 / 同期所获新客户数；交付之前的所有投入费用都应该计入CAC，包括实施费用；CAC增高的主要原因还是销售效率问题、获客流程优化标准化之后，则CAC曲线会下降并稳态；

数据:

结论：结论:

结论:只有不遗余力地降低CAC(客户获取成本)，NDR(收入留存)才能有信心提高。

原型设计工具是轻量级软件，初期支付低，项目实施成本为零，用户面窄，因此原型设计工具具有很强的“厂商替代性”。注定了这类软件门槛不高，市场竞争日趋激烈。

从上述厂商的报价单来看，原型设计工具为了持续保持客户的净留存率，平均分摊软件研发成本，不断提高行业门槛，将采用“经常性收入订阅模式”。

莫克推出的“免费设计计划”，采用邀请五位会员享受“不限页数、不限设计功能”的服务，足以说明莫克对行业的决胜心。原型设计工具的“高厂商替代”和20-29岁愿意探索的原型设计工具高净值用户都说明，只有尽快把这些年轻的新用户培养成粉丝，LTV才能不断提升。

综上所述，“在AARRR模式中，只有不遗余力地降低CAC(客户获取成本)，才能放心地提高NDR(收入留存)

2.3.4看用户的痛点

用户痛点KANO模型分析如下:

三、明道3.1推演图《顺势而为》让我们看清了现状，接下来我们将进入明道，在这里主要回答“什么样的特色原型设计工具才是好产品”。

下图是我画的一个推演图，也是本文的核心线索图:

3.2高协同演绎的演绎与分析:

一个软件设计开发公司的软件设计开发全生命过程，涵盖了商机洞察、产品设计、开发测试、运营销售、产品矩阵的所有价值点。作为服务提供商，原型设计工具必须是全球性的。因此，各种价值点的高效协作和串联自然是原型设计工具厂商的追求目标。

所以首先要做好协同的制度和流程，比如定义统一的产品VI系统，统一的错误报告系统，统一的设计风格，统一的项目集管理方法，这些都是技术控制。

此外，技术控制还包括过程中对可交付成果和员工行为的控制。为了实现高度协同，我们需要“原型在线”，让沟通无障碍；而且员工在线，这样沟通可以实时。

为什么“需要差异化定位策略”是因为在对比行业产品时，比如Axure，这类老牌厂商在工具层面占据强势地位。新厂商要想和Axure等老牌企业竞争，自然要做差异化战略，而最缺失的工具就是“高协同”。

总结一下，优秀的原型设计工具的产品特征是“高度协同”。

高保真演绎:

华为的任郑飞有句话“让能听到枪炮声的人来做决定”，这也是美军“小前端，大后端”的作战模式。后端是配套机构，对一线市场不敏感。组织就是让一线的人“带着烟味”发表意见。

在博览会的上述四个角色中，市场经理和销售经理应该对产品原型发表意见。产品经理不可能坐1公里火车到客户现场，泡一杯茶，打开网址，慢慢解释。

在物理隔离的条件下，原型的“高保真”对最真实地传递信息至关重要。所以会有专门开发APP的原型设计公司作为原型演示平台。

不仅是外界，还有内部的沟通。产品经理用手指指着屏幕，说这个图标要用多少圆角，这个组件要用什么样的交互效果。这时，设计师和开发商默默握紧了菜刀。

有图有真相，无照无事实。说了这么多还是画出来比较好。画的越逼真，沟通的成本越低，整个团队的效率越快。

总结一下，优秀的原型设计工具的产品特性就是“高保真”。

高可用性扣除:

原型设计工具的基本属性是“可用性”。一个画不好原型的原型工具，一定是流氓。一个好用的产品，必须学习成本低，灵活性和扩展性强。

如上所述，产品经理工作的第一要务是效率，这就要求原型工具的学习成本足够低。它可以快速完成组件的绘制和交互的形成。同时，为了准确地传递信息，产品经理还需要在很短的时间内高效地发布高仿真设计稿。这也对产品的高可用性提出了挑战。

举个最简单的例子，如何将整个原型中的“美国”字符全部替换为“中国”？将返回跳转添加到原型中的所有页面需要多长时间？

所有这些原型设计工具都对其实现效率提出了诸多考验，因此高可用性必然是一个重要的产品特性。

同时，年轻的产品经理任务重，要求严。如果你有一个高可用的产品，你一定很乐意在产品圈传播。

公开扣除:

如上所述，统一可以凝聚力量，降低信息转化成本。但大多数企业短期内无法统一。一个企业内的整个协作云，从商机洞察到运营迭代，只实现一套产品设计协作工具是非常困难的。

而且，2001年诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨教授在他的《经济学》一书中也提到，“如果一项支出已经付出，无论你做出什么选择都无法收回，那么一个理性的人就会忽略它。这种支出称为“沉没成本”。

所以企业有沉没成本，Axure用过，原型模板有过，大部分企业不能轻易放弃；因为产品经理会想到我原来的Axure，我原来的草图，我的历史项目文档。

这就要求新厂商在产品功能上要有“高度的开放性”。兼容市场主流文件格式；同时，新的厂商应该建立自己的集成设计协同云平台。抓外交，交了很多朋友；一手抓经济，一手吃饱肚子。

高处作业的扣除:

如前所述，原型设计工具属于技术门槛较低的软件，用户的“厂商替代性”较强。所以整体市场竞争还是比较激烈的。

而且年轻的产品经理是主流人群，他们的特点是愿意尝试和分享。所以，首先产品本身要好用，这是内功；同时产品还要做很多降低CAC的运营策略，比如提供强大的国产样机资源基础，比如提供插件市场，比如copycat的“免费设计方案”。这些运营策略可以大大提升产品的高运营能力。

市场经济下，酒香也怕巷子深。做好产品只是成功的一半，做好运营会得到100分。

四、优术篇

是实践检验真理的唯一标准，下一篇优秀文章。我将以目前正在使用的一款原型设计工具“莫克RP”为样本，运用比较法，与“Axure”和“墨刀”进行对比分析。

在我看来，莫克是一个对协同设计云市场有深度和诚意的制造商。

4.1 企业简介

Mockplus隶属于成都默克思科技有限公司，专注于一站式产品设计和协作。依托copycat“1+2+1”(1平台+2工具+1设计体系:)的产品矩阵，为产品开发团队提供全流程协作、原型设计、UI设计、设计规范管理支持。Mock可以自己制作原型和高保真设计，还支持很多主流设计工具(Figma/Sketch/PS/XD/Axure等)的设计稿交付。).团队成员在从产品设计到开发的所有工作环节中使用不同的设计工具，并可以通过Mock平台协同工作。客户帮助企业数字化上线，为企业提供私有部署和定制服务，以“快速简单”的产品特性帮助企业提高设计效率，降低成本。

4.2 企业定位

设计协作云。制作团队一站式协作，产品经理RP，UI设计师DT；一个平台指的是山寨协同平台，两个工具指的是山寨DT和山寨RP，一个设计系统是设计共享平台。

4.3 摹客RP产品

口号:复制RP，重新定义原型设计

副标题:更高效，更易用，更流畅

4.4 高可用维度

嘉宾亮点:

复印不足:

产品功能图:

4.5 高协同维度

摹客亮点：嘉宾亮点:

复印不足:

产品功能图:

4.6 高保真维度

摹客亮点：嘉宾亮点:

复印不足:

产品功能图:

4.7 高开放维度

摹客亮点：嘉宾亮点:

4.8复制高运营维度客户的亮点:

复印不足:

动词 （verb的缩写）总结1。挑战自己，不要害怕权威。从以上“绝技”对比来看，Moker、墨刀等国内设计协作云厂商对于Axure等国际大公司依然是有恃无恐的进入市场。从整体产品形态来看，他们对设计协作的思考更透彻，做的更全面，比Axure等老牌公司都要多。

而且我在深入体验这两款产品的时候，越来越觉得国内企业在设计协同领域有很深的思考，也做了很多新的产品探索。

复制更多的是关于简洁和高效的思考和实践，比如资源、等距克隆、等距调整、响应式布局、双击二次编辑组件(多个下拉框)；模仿者在高保真、高协同方面也有相同的做法。所有人都创建了“协同设计云”。Axure则表现平平。像一个垂死的老人徘徊。

看着这些成绩，可以感受到国内企业的坚忍不拔和不屈不挠。事实上，在软件业发展的历史长河中，尤其是在工具软件层面，国外企业一直是我们的学习者，比如windows、SAP、Oracle、Adobe等。面对这些大山，国内很多创业者第一时间会想到换个赛道，比如做移动互联网，做平台服务。所以真正死在工具软件的是勇者，这就需要企业有很大的勇气和决心。

在我看来，这是一种狭路相逢勇者胜的剑气，也是中华民族伟大复兴下人们更加自信的表现。

2. 升维思考、降维打击

既然已经做好了面对面战斗的准备，是不是要做一个孤家寡人，冒着生命危险去和他战斗，最后，笑到被马打死？

不要！这是傻子的表现。《孙子兵法·谋攻》中提到:上兵谋、二兵谋、二兵谋、二兵谋。这是一场秘密的战斗，也是一场战略角斗场。

综合以上产品分析，我的结论是，如果PK工具水平强，国内企业必然失败。而且市场只把国内企业当做跟随者。所以，抄袭者做到了“思考提升维度，打击维度”。PK工具不强大，但是PK是协作的、可用的、开放的、可操作的。

这种“道”的升华，确实值得我们产品人深入学习。当然，这也是作者必须从“借势、明道、绝技”的分析维度来写这篇文章的原因。希望大家在以后的工作中可以用这个方法来思考问题。

3. 少即是多、慢则是快

体验Axure的时候，感叹它的强大；当然，我几乎80%的功能都没用过。直到我深入分析了原型设计工具，体验了山寨产品的形态，才恍然大悟。其实一切都符合2/8原理。

原型工具中20%的功能，你80%的时间经常使用；所以，如果把这20%的功能设计到极致，产品一定会大获成功。比如组件的灵活性，排版的便捷性，交互的快捷性，协作的便捷性。这些功能需要花费80%的时间进行优化。

这就是“少即是多，慢即是快”的产品设计原则。再想想，在这个浮躁的社会里，我们应该有这样的生活态度吗？

4. 钉子是敲进去的，时间是挤出来的

这篇文章一万七千多字，每一个字都是我的“骨血”，打最后几行的时候窃笑~ ~ ~呵呵。心中感慨万千。这一个月，白天上班，晚上照顾宝宝。鲍晓睡着后，我才悄悄起床，继续创作。几次想过放弃，或者想着草草交稿。因为时间真的不够。

“时间”是一切事物发展的载体。我们经常说“哎呀，今天的会议太多了，我太累了，晚上写不下去了”，或者“晚上有个社交聚会，我没时间写完。下次再说吧”。

时间不够成了世界上最大的借口。仔细想想，时间和人，谁才是彼此的主宰？

我太累了，不想开会了。我能休息30分钟吗？你能不去吃饭吗？或者吃完饭回来再写30分钟。可以吗？

钉子敲进去了，时间却被挤出来了。匆忙写完这篇文章肯定有很多不足，但我为自己感到骄傲。毕竟这是第一次一个月写完一万字的作文。

最后，祝每一个国内企业前途无量。愿每一位产品主不负荣耀！

本文是2022年Mock RP原型工具评测大赛的评测文章。如果对Mock RP感兴趣，可以点击体验链接:https://www.mockplus.cn/rp-event/?. hmsr = woshipmlixiaojun

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