服装加工厂找订单(内衣加工厂如何找单)

跨境电商的蓬勃发展，将SheIn和PATPAT带入大众视野:据悉，跨境女装品牌SheIn估值超3000亿人民币，即将上市。跨境童装品牌PATPATPAT于今年7月宣布完成6.7亿美元C、D、D+轮融资。

他们的共同点是都是服装企业，供应链都在广州，都是DTC跨境电商。除此之外，他们还有一个被业界逐渐挖掘出来的特点——供应链管理能力强。

而他们的供应链管理能力来自同一个大师——海云先生。海云先生，原名刘明光，有25年从业经验。他从2016年初开始担任SheIn供应链顾问，从2020年到2021年担任PatPat供应链副总裁。曾任特步(中国)副总裁、汇美集团(因曼)供应链总经理、北京瑞波供应链总监、广州智境科技供应链顾问。

全国纺织服装市场规模超过4万亿元，规模以上企业超过17万家，数字化信息管理能力占比不到5%。然而，供应链能力一直被忽视，但却是这个行业中最重要的能力，迫切需要引起业界的重视。

SheIn的供应链:从零基础到供应商突破门槛

36Kr:很多人说SheIn现在的成就不是因为它的营销能力，质量和设计，而是它的供应链能力。作为SheIn的供应链顾问，你是从什么机会开始帮助他们做出改变的？

海云:准确的说，SheIn是唯一一家同时“两条腿走路”的服装品牌企业(近期正在向平台化发展)，营销能力和供应链整合能力都是行业唯一。她的供应链，包括它的底层架构，组织分工，工作流程，以及它工作过程中使用的软件工具和相关标准，都和我有一定的关系。

起初，SheIn对供应链一无所知。当时乃至现在，很多跨境电商、国内电商、国内线下品牌都只是使用软件系统或信息化工具来解决单点问题，很容易导致临时解决方案、数据孤岛、工具无法使用等各种后遗症。

所以我们先做了一件事:对供应链有一个清晰的战略布局。在我的帮助下，SheIn也在五、六年甚至更长的时间里解决了这些问题。他们没有跟风，目光短浅。

36Kr:你说大约五六年前，当他们实际上没有任何供应链时，你开始帮助他们建立供应链。当时的具体情况是怎样的？你接手后，他们当时最大的问题是什么？

海云:首先，2015年SheIn的规模还比较小，订单量本身不够丰富，对上游面料辅料很难有议价能力；其次，他们内部流程不够完善，找了好几个生产经理发订单，仅此而已；资源整合就更不用说了。

她来自南京。原广州分公司位于广州市白云区。白云区主要有服装批发聚集区。十三行、沙河、仲达轻纺城都有。而SheIn当时的订单少而散，给上游的价格低(因为外部价格低)，对速度的需求更快。当时白云区还没有商家和工厂愿意和SheIn合作。

2016年，SheIn来到服装生产集中的广州番禺。最早的时候，没有人愿意给他们做货，因为SheIn当时一个订单只有三五十件，连一百件都没有。其他线下品牌或者国内电商品牌的订单都是几千块起订，每件都有上万块。

我们当时的办法是自己开厂，三四个小厂，自己买机器设备，自己雇工人，最后请老板。当时我们请了3-4个小老板，向他们承诺，只要能很好地满足品牌的销售和供应，工厂两三年后会给他们发。其实2018年工厂确实给了这些老板，部分工厂的规模从当时的四五十家变成了六七百家。

四个工厂不到200人，每个工人每天30-40件衣服，每个月能生产十几二十万件衣服。况且SheIn当时对质量要求不是很高，正好满足SheIn前端平台的销售需求。

广东的服装产业链其实是熟人社会。作为当时的弱势群体，SheIn别无选择，只能被选中。所以SheIn逐渐学会了供应商管理，其实就是在做关系——谁缺钱但有能力？一家小加工厂的老板。我们将与他们搞好关系，以确保小订单有能力。所以一段时间后，通过切块、半成品、整块逐渐利用周边资源。

在积累大量供应商的同时，前端销售能力也在快速发展。2016年左右，国外广告推广的收费还是比较低的。借助当时的低成本营销方式，SheIn的订单迅速增长。

到了2018-2019年，SheIn的盘子已经摆好了，之后我就很少给他们做顾问了。是时候带三年徒弟了。如果我三年不带徒弟，不是老师太差，就是学生太差。我们都还不错，所以2018年以后，我也慢慢淡出了他们的实际业务参与，然后去了拍拍拍之类的。

36Kr:听说广州所有想和SheIn合作的供应商都破了门槛？

海云:最直接的原因是SheIn体量大，订单大且稳定；还有一个更低的原因。SheIn的管理规范都是信息化管理，而其他品牌的供应链管理，甚至一些国产大品牌如X-Tread，X-La-X-La等。，不规范，会导致管理供应链出现很多“人为因素”。

36Kr:SheIn的信息管理是什么意思？

海云:申有一套完整的供应链管理软件系统，可以监控这些内外部信息资源。目前主要在公司使用。该公司的外部供应商也会使用该系统中的一些功能，这些功能允许SheIn实时收集实际的供应链数据。

大家都在说SheIn的供应链很厉害。在我看来，SheIn还没有发挥出其供应链的最大优势，还有进步空。

而且也不用整合那么多供应商。优衣库只有四五家面料供应商和二十多家工厂，都做得不错。

36Kr:外部供应商使用SheIn的系统实际上相当于监控生产。这些工厂会舍不得吗？

海云:这些工厂几乎所有的订单都是SheIn给的，不是给他们安装硬件设备，而是一个软件系统，让供应商实时记录订单的状态，比如什么时候买面料，什么时候裁剪，什么时候上线，什么时候缝纫，什么时候完工，什么时候包装，什么时候发货……只是为了控制流程。供应商也可以随时在该系统中提取订单的相关信息。现在供应商在这个系统中接受订单。整个系统封闭运行，数据传输流畅快捷，对双方都大有裨益。

谈跨境电商:DTC是所有品牌的未来方向。

36Kr: SheIn和PATPATPAT都是跨境电商，都是DTC品牌。他们的方法论是否适用于国产品牌？

海云:其实整个服装行业都在用，但是现在大家对这些公司比较熟悉，因为这几年跨境电商特别火。我曾经为因曼、Rip这样的国内电商从0开始搭建供应链；

在此之前，我还在美特斯邦威邦威和特步等传统企业从事供应链管理工作。

在此之前，我在一家外资跨国集团工作了13年，从外贸跟单员到CEO。

所以我掌握的方法论，其实不管是国内还是国外，线上还是线下的品牌，都是可以验证成功的。因为供应链是一样的逻辑，线下品牌，国内电商，跨境电商，区别只是销售区域，方式，渠道不同。产品供应链也是一样的——从原料(面料)做衣服，放到仓库里。

36Kr: SheIn和PATPATPAT其实都是DTC品牌。在他们的走红和亚马逊的封号走红之后，一般认为DTC是跨境电商的发展方向。你同意这个观点吗？成为DTC品牌需要具备哪些品质？

海云:DTC是服装企业未来的必由之路。SheIn不仅控制着供应链，还直接接触客户，所以对于想做DTC的厂商来说，最简单粗暴的方法就是向SheIn学习。

第一，供应链整合。

其次，过去品牌都是通过代理商和经销商销售，不直接与客户/消费者沟通，无法实时收到市场反馈。

总结一下，DTC就是把两头都抓在手里，一头掌握供应链，另一头直接接触消费者。

但是现在很多大中型企业，他们只做产供销的某一个环节，但是这不利于行业企业的健康发展。一个简单的例子，日本和德国有很多小的工业商店。它们能存活几十年或者上百年，这在我们国家是很难想象的。他们为什么能做到？因为它的产供销都在我们自己手里。

36Kr:亚马逊的封号对深圳很多跨境电商打击很大。有人分析过原因，说所有的片头都是分销电商，这样的电商需要转型做精品。你认为这种转变可能吗？

海云:在我看来，无论是商品的分配还是商品的质量，都不能决定他们的成败。关键是他们是否真的控制了自己的供应链和客户。亚马逊没有办法控制自己的客户，咽喉被压，所以不管是分销还是其他形式都维持不了多久。

现在大家都想做精品，让产品体验更好，但首要前提是搞清楚客户类型。只要找对了客户类型，就会有人为卖垃圾买单。SheIn的素质不一定好，但她做得这么好是逻辑使然。

很多人认为亚马逊做不到。他们必须依赖其他平台吗？我建议不要。我还是把命运交给别人吧。不管是做跨境电商还是国内电商，线上还是线下，DTC一定是我们每个服装品牌的终极目标。

阿里巴巴前段时间也讲过DTC概念，但是阿里喜欢造词，说“C2M”和“客户对制造商”，都是一个意思。这样整个行业大大小小的公司都在从不同的角度切入DTC，证明这个事情的未来一定是正确的，需要各个品牌去争取。

包括那个我觉得可以帮SheIn和PATPATPAT搭建供应链，因为他们是DTC，他们有自己的平台和销售渠道。

36Kr:你对Tiktok的商业化有什么看法？会给跨境电商和供应链带来哪些机遇？

海云:Tiktok想成为亚马逊，对吗？作为一个媒体工具，如果它的后端切入电商，它能做什么？因此，Tiktok有机会成为下一个亚马逊，但它不得不对自身的整合和运营能力提出很高的要求。

对于跨境电商，也要利用好Tiktok的DTC属性来做销售。

谈供应链软件:SheIn供应链能力的社会化

36Kr:但是很多电商有自己的平台和网站是有成本的。虽然在亚马逊上推广很贵，但是简单粗暴。网站一旦建立，品牌商或者卖家需要自己运营、营销、推广，对他们来说有一定的门槛。

海云:SheIn一开始没有这么强大的营销能力，也是在慢慢摸索。我不是完全不推荐你用亚马逊。亚马逊可以用来练手，积累原始资金，挑选产品的方法，营销能力，但你不能一直躺在亚马逊里，过着安稳的生活。财富是亚马逊给你的，亚马逊要拿回来你也没什么好说的。

36Kr:所以一些帮助品牌和卖家建立网站和市场的工具可能会有发展机会？

海云:当然有包括物流、代理运营、帮助跨境卖家等服务和工具的机会，但归根结底还是要打造自己的核心竞争力。

我现在在创业，简一的供应链技术也是。我卖系统，做服装品牌咨询，但同时也在这个过程中打造核心竞争力——沉淀在供应链管理云平台上的数据。

我想，无论是企业还是个人，工作还是生活，其实道理都是一样的。如果一个人只做现在的工作，不去为未来做铺垫，不去想未来，就无法维持现在的安逸。

36Kr:像SheIn这样非常标准的供应链管理软件有可能商用吗？

海云:这是我现在开始创业的简单供应链技术。2021年8月之前，我在外面给别人打工，给拍拍做副总裁。今年8月，我开始想复制SheIn的这种供应链模式，并将其社交化。

但是我不想卖系统，我想搭建一个服装供应链管理的云平台。

为什么品牌公司的供应链做不好？归根结底是信息不透明，过程不可控，质量不可靠，价格不可靠，让环境互相猜疑。目前品牌商和供应商之间还是传统的商业模式。不讨论核价标准，只谈具体价格。这样造成的直接后果就是供应商想盈利只能偷工减料，最后产品质量越来越差。

希望在新的供应链关系中，通过信息系统沟通，把面料、辅料、加工费的价格谈好，让商业环境变得开放、诚信。

为什么SheIn现在拥有超过1000亿的“盘子”，还能高效的做好供应链和产品，就因为体系公开透明。

36Kr:但是一个背景是SheIn可以要求和供应商公开透明的合作，因为有大量的订单，这是他们的信心。如果使用你软件的品牌没有足够的订单，他们怎么推？

海云:单个品牌的订单量不足，但整个社会的订单量是丰富的。很多订单找不到合适的供应商，很多供应商也找不到合适的订单。供需双方都有，只是不知道对方在哪里。

消费者可以在阿里巴巴和JD.COM等平台上找到他们需要的产品，但目前供应链中没有这样的平台。供应和需求之间的匹配通过在软件系统使用期间存放的数据来评估。举个例子，如果一个供应商平均每月结算100笔订单，那么其完成度、质量表现、实际产能效果等维度就是评级标准。这些真实的数据都呈现在平台上。品牌也是如此。

36Kr:你认为中国还有其他服务提供商在做供应链管理。有更好的吗？

海云:软件系统跟我们差不多，或者比我们好，比如猫猫，喵优。但是他们的生命力不一定比我们强，因为对于鞋服供应链来说，除了互联网思维，还需要对行业非常了解。

所有服装产业链上的软件公司都会有一个问题，就是他们的创始团队都是it人员出身，对行业不了解。他们肯定想不到，也不会管理和整合供应链。供应链是一棵树，可以长成参天大树，但是很多软件系统树到了一定阶段就长不大了。

现阶段我想先做供应链信息闭环，等闭环搭好了再切交易。在两端都没有进行数字化升级的情况下进行交易很容易成为空中的城堡，所以我们宁愿前期很累，也要帮助行业内的品牌和供应商搭建一个数据信息平台。