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在推动实际业务发展的过程中，产品经理有时需要做好进度管理，即控制“速度”和“进度”两个维度来推动业务的实际落地。那么，日程管理应该怎么做才能更有效和高效呢？在本文中，作者结合实践经验来解读进度管理这件事，一起来看看吧。

在界定项目范围的阶段，项目经理或产品经理扮演“领导者”的角色，告诉大家要做什么，保证大方向不偏离；正式开球后，团队成员开始工作，项目经理成为“牧羊犬”，确保团队不误入歧途，时刻提振团队士气。在这个阶段，项目进度管理尤为重要。接下来我结合个人实践和大家探讨一下如何做好日程管理。

一、什么是项目进度

“进度”，顾名思义，就是工作进度的速度。项目的进度管理本质上是对时间的管理。注重“速度”和“进步”:

速度，即为时间节点。时间是不可再生的，也是非常容易衡量的一个指标。时间节点能很清晰的定义，是否延误一目了然；进展，即为工作成果。这是项目是否在往前推进的衡量指标，有可交付的工作成果，那就是有进展，项目就能正常推下去。

如果你是项目经理或产品经理，你一定想过项目的整体工期需要多长时间，哪个阶段要完成哪个部分的工作；如果你是开发人员或者测试人员，你一定被质疑过，估算的项目工期是否合理，如何估算，有没有压缩空的空间……这些都是项目进度的体现。

1. 进度延误的原因

进度延迟的原因有很多。根据我自己的经验，我把它们分为两类。

主观原因:

团队衔接不紧密，前置工作没有妥善的交付给下一环节；没有提前准备好软硬件的开发环境，导致被迫等待；产品策略没有想清楚，导致后期出现重大bug；产品设计出现bug，导致返工；团队人员休婚假/产假/陪产假/病假去了；……

客观原因:

因物流原因，设备来晚了/损坏了；因疫情原因，需现场施工的人员被封控了；因大雨/台风/大雪导致测试场地无法被使用；协调预约好的场地、人员被鸽了；地震了……

还有一种情况叫“老板觉得你慢”。可能老板高瞻远瞩，高屋建瓴，意识到未来可能出现的一些风险，你可以安排加快进度，给个死节点。

别急，只要思想不滑坡，方法总比困难多。

2. 进度管理的意义何在

很多人都听说过“帕金森病”。患者静止时会握手，动作缓慢，很难保持姿势平衡，多见于老年人。但是你知道另一种“帕金森综合症”吗？这种“病”无论男女老幼，只要在组织内，都有可能发生。

帕金森定律意味着工作会自动“膨胀”到占据所有可利用的时间。如果一项任务有空余时间，人们就会放慢速度，消耗掉所有的空余时间。听起来有点别扭，但是对比一下学生时期暑假的作业，你的感受会很深刻。

假期一开始，你就给自己制定了一个非常详细的计划，要求自己每天做一些作业，争取提前一个月完成，剩下的一个月提升自己，下学期给大家一个惊喜！

前两三天可以严格执行，生活中的小诱惑会不断打扰你。今天要和朋友打球，明天要去看望爷爷，后天要去逛公园……时间越来越少，期限越来越近，平均每天要完成的作业越来越多。直到最后剩下的两三天，我不得不借同学的作业来抄。

工作中经常会这样。当一个任务交付后，无论简单与否，都只会在截止日期前完成，甚至会出现延误。项目的工作是环环相扣的，你交付的延误往往会影响到别人，甚至影响到项目的整体进度。这就是项目进度管理的意义，保证进度，防止延误。根据时间轴，详细的进度计划可以安排团队成员的具体工作，便于计算成本和跟踪项目进度。

二、进度管理的方法路径

项目进度管理的核心在于“分解”，要尽可能细致地分解工作的活动清单、所需资源和活动持续时间。围绕这一核心思想，我们将项目进度管理分为七个步骤。

一般来说，步骤②到⑥属于进度管理的核心动作。

步骤①计划进度管理和计划范围管理一样，属于为项目甚至企业制定标准。这个过程的输出也是“进度管理计划”。进度管理计划是项目工作的指导性文件，是企业经验的一部分，但不会指导具体的项目工作。计划范围管理的目的是“滚动计划”，提醒项目经理在制定实际项目计划时遵循以下原则:

只对近期需完成的工作进行详细规划；对长期的工作暂时只在较高层次进行粗略规划；从时间长度看，项目的计划必然是渐进明细，从粗到细的。

那么如何制定项目的实际计划，如何在工作中控制项目进度呢？让我与你一起思考这两个问题。

三、定义活动及排列活动顺序1. 定义活动

在项目范围管理的文章中，我们谈到了创建工作分解结构(WBS ),将项目可交付成果和项目工作分解成更小、更易管理的单元，这些单元也称为“工作包”。事实上，定义活动是对WBS的进一步细化。所谓活动，就是完成工作包必须进行的工作。活动是项目工作分解的最小粒度。

举一个简单的例子来加深我们的理解。一个智能音箱的研发项目，可以分为ID设计、结构设计、硬件设计、嵌入式开发、语音识别算法开发等诸多环节。硬件设计可以进一步分解为电源管理模块设计、无线通信模块设计、MCU和外设设计、扬声器和拾音器设计等几个部分。一般来说，工作分解结构可以分解到这个层次，也就是工作包。

该无线通信模块工作包的设计还可以进一步细化，包括器件选型、原理图设计、版图设计、单板测试、性能测试等。这些是需要由项目成员实施的具体行动，也称为活动。这些具体的小活动是我们今天讨论的对象。

经过工作分解和活动细化，我们可以得到一个列表，它包含了项目需要的所有活动，并且对活动有详细的描述。这是活动清单。活动细化的过程需要项目组成员的共同参与，而不是集中。整合形成活动清单的过程，也是项目成员逐渐明白要做什么的过程。活动清单至少应包括活动编号、名称、持续时间、负责人、活动描述、成果描述。

2. 排列活动顺序

乍看之下，活动清单零散而复杂，无法清楚地看到哪些关键环节影响了项目的整体进度，需要进行梳理。梳理的第一步是把活动按顺序排好。

首先给大家出一道小学三年级的数学题:妈妈让小明招待客人，洗茶杯2分钟，拿茶1分钟，买水果10分钟，摆水果桌3分钟，烧茶8分钟。客人多久能吃到热茶和点心？

能同时做的事情尽量同时做，这样可以节省时间。我们可以教小明先洗茶杯，然后拿茶叶给客人泡茶，等茶叶泡好了再买水果，等他回来再摆水果桌。以便最快在16分钟内为客人提供服务。

这个例子揭示了项目活动之间的四种依赖关系:

强制依赖关系：工作中固有的依赖，是强制性的规律。如茶杯没洗好就不能泡茶，又如软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成；可自由处理的依赖关系：根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系。如水果摆盘和洗茶杯无所谓先后，又如嵌入式开发和电气设计无所谓谁先谁后，可以同时开始；外部依赖关系：通常是项目组与项目组外之间的活动关系。水果需要从水果店买，物料需要外部供应商供货都是外部依赖关系；内部依赖关系：是受项目组控制的，项目内部活动的紧前关系。茶杯没洗好就不能泡茶同样也是内部依赖关系；又如硬件环境没准备好就无法进行嵌入式开发

光知道这四种依赖是不够的，还要有具体的方法来表达活动关系。借助“网络图”可以直观地描述项目活动的依赖关系，判断关键路径在项目过程中的位置，确认完成项目所需的最短时间。

绘制网络图时，需要用带线条的箭头来连接各项活动。下面是一个简单的app项目进度网络图，不考虑返工，需要14个活动。

绘制网络图时，需要注意以下原则:

必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系；不能出现循环回路，不能出现判断逻辑。注意和流程图之间的区分；箭头都是从左往右单向的，表示时间的流逝。不能出现双向箭头；只能有一个起始点和一个终点。四、估算活动资源及持续时间

项目中提到的资源往往是指各种活动所需的材料、人员和设备。明确定义活动后，有必要估计所需的资源。资源的估算与成本的估算密切相关。

在纯软件开发项目中，资源往往是电脑和人，或者以app的开发为例:

用户需求调研、用户需求分析、可行性分析、产品验收：产品经理；数据库设计、软件概要设计：软件架构师；源代码编写、程序单元测试：安卓开发工程师、苹果开发工程师、前端工程师；UI设计、切图：UI设计师；UI还原度测试、系统测试：测试工程师。

在定义了所需的资源之后，有必要估计活动的持续时间，该活动应该由团队中最熟悉特定活动的个人或小组来执行。活动持续时间的计量单位是“人-日”。如果两个人一起工作三天，这个活动将需要六个人-天。需要注意的是，具体开发工作量和测试工作量的评估只能在需求导入成功后进行。

有三种常用方法来估计活动的持续时间:

专家判断：请本领域经验丰富的人来判断；类比估算：借鉴相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间。注意类比引用的项目，其复杂度和规模需要和本项目接近；参数估算：基于工作量和生产率的概念进行估算。如测试一个模块需要用时2天，那测试7个模块大约用时14天。

毕竟估算有一个精度的问题，有时候会用加权的思想对估算结果进行修正。首先，我们需要预估本次活动的乐观时间、最有可能时间和悲观时间，预计工期为(乐观+悲观+4X最有可能)/6。

需要注意的是，人们在估算活动持续时间时往往会偏于保守，这会增加安全冗余时间。这个要有心理预期。

每项活动的持续时间预估后，需要在活动清单和网络图中进行更新。最耗时的环节需要标注，这是这个项目的关键路径。

动词 （verb的缩写）制定进度计划很多人认为制定进度计划就是画甘特图，或者说计划跟不上变化，所以干脆不做计划。这些都是常见的误区。其实制定进度计划的核心思想在于“规避风险”。

我们在画网络图的时候，有一个隐含的假设，资源可以无限调用，人是万能的。但实际情况是资源往往捉襟见肘，总有优先级更高的项目把你的人抢走；你的研发也是新手，程序运行的时候找不到原因…

我给你推荐两种方法，留个缓冲，做个假设:

留缓冲：所有的活动都是越早开始约好，不给灵活机动的时间。同时将每个活动的安全冗余时间全部砍掉，集中到关键路径的末段作为缓冲。简单、粗暴、有效；做假设：基于已有的进度计划，预置各种可能的场景，来评估项目进度计划在各种不利条件下的可行性，并准备应急预案。这种方法适用于风险可预见时，只能尽可能的减轻意外情况对项目的影响，用起来比较费脑子。

在调整每项活动的持续时间后，应整理出计划，并以甘特图的形式发布。

六、在工作中控制项目进度

控制进度是项目长期活动的一部分，不是一个刚性的动作，而是结合项目的实际情况，灵活运用不同的手段控制项目的实际进度，使项目按时完成。控制进度的基础是项目进度计划。

1. 进度控制的步骤

在实际工作中，项目管理工程师或项目经理需要定期收集项目完成的数据，并将实际完成情况与计划进行比较。如果与计划有任何偏差，就需要采取一些纠正措施，使项目走上正常轨道。进度控制的主要步骤如下:

分析进度，找出哪些地方需要纠偏。无论是进度延后还是进度提前，其实都应考虑纠偏。总的来说就是“调拨资源”，让项目的发展符合预期。但是进度提前的情况很少见，若真的发生可以考虑将人力调用到其他关键活动上，以规避风险，减少人力浪费；确定应采取哪些具体的纠偏措施。方法很多，待会儿挨个来看；将纠偏措施列入计划，并修改计划。纠偏措施也是一种动作，会对项目进度产生影响，因此需要在决定采取某种纠偏措施后及时更新项目计划；重新估算项目进度，评估纠偏措施的效果如何。纠偏措施执行一段时间后，需要对效果进行评估、回顾，并决定是否采取进一步措施。2. 压缩工期的方法

如果你想在有限的时间内完成被耽误的事情，我教你《八字真经》，也叫《赵氏赶工箴言》，男女相传。即:“抖人”、“加班”、“优化”、“平躺”。

所谓“摇人”，其实就是调拨更多的资源，人力也是一种资源。可以将团队成员替换为经验更加丰富的人，俗称“换老杆子”；也可以增加人手，安排赶工。会增加成本；“加班”很常见，但是不能为了压榨员工盲目的安排加班。一般是在关键路径上的关键节点产生延误风险时，安排周末或节假日加班；会影响情绪；所谓“优化”，是指对工作环节和工作效率的优化。可以将关键路径上原来是先后顺序的活动调整为至少部分并行。会增加风险；所谓“躺平”，当然不是真的两手一摊无所作为，而是适度的妥协与放弃。可以选择降低要求，或者缩减活动范围。可能会被客户骂。

总之，项目的进度控制就是拆活动，做好预期，及时调整。这个项目就像一艘小船。想要安全及时的到达彼岸，需要项目经理时刻为你保驾护航。当你做好“航向图”，带领大副和二副去黄金海岸的时候，记得盯紧罗盘，稳住船舵，随时准备调整船帆方向。

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