医院运营管理(医院hrp运营管理系统)

一个医院能不能正常运行，主要取决于它的管理方法和运行机制。但是，管理方法和运行机制的实施，实际上涉及到医院的方方面面。只有方方面面都考虑到了，没有任何的缺失和遗漏，医院才能长久的运行和发展。那么如何才能更好的改善医院管理呢？

1.服务的两个极端:过度服务和不服务的尴尬。

即如何使我们的医院适应新的市场经济和市场经济中的商业竞争。行业和企业之间最原始、最基本的竞争就是资本的竞争。21世纪企业是附加值的竞争，即在不增加成本的情况下增加产品和服务的附加值。

2.员工管理:将人力转化为能力。

现代医院人力资源部门要把人当人才来培养。人力资源部门的职责是给所有人一个适合他们的“舞台”，而不是一个“岗位”。通过鼓励他们在自己的舞台上飞得更高，表现得更好，在实现自身价值的同时，也能为医院的发展做出更多的贡献。同时，既要鼓励，也要约束。既要有监督启动的能力，又要让自己的启动“召之即来，来之即来，来之即来”。要能树立威严和权威，说服自己的下属。

3.理财:我手中有收入和支出利润。

在市场经济下，会计主管有了一个新名字“财务总监”。他们必须管理财务，同时进行成本核算。部门会计法、平衡分数管理法、六适马等。，运用各种管理工具、管理方法，实施各种措施降低医院成本。

全面掌控医院的软硬件建设。基于此，整体考虑医院的投资，如何最大限度的利用医院有限的资源；如何合理分配资源，才能最好地调整各部门、各环节的配合，平衡各部门的利益，使之最有效率。

4.发现医疗和病人的价值。

现在很多医院都在走营销之路。各大医院一度出现营销为王的理论。但是从整个医疗环境来看，民营医院的营销并没有给整个行业带来多大的上升空，反而埋下了虚假和不信任的隐患。这种隐藏的疾病已经显示出它摧毁利润的能力。如果不进行创新，医院就会慢慢萎靡，被创新者吞噬。

5.精益运营管理有待提高。

“精益”是一系列概念、原则和工具，充分利用资源和人的知识和技能，从顾客的角度创造最大价值。就医院而言，精益运营管理是医院最高层为了实现绩效目标而主导的有意识的、持久的运营变革。它可以通过持续改进员工的能力、理念、系统和流程来提高员工的绩效。

精益运营管理是“一把手工程”，强调统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，从而实现更持续、更广泛的提升。

医院实施精益运营管理，首先要关注患者就医的安全和质量，这是考量医院服务水平的硬性指标，其次是效率和效益、患者满意度等指标。

医院经济管理作为院长必须掌握的学科，大多是专业的专家，对医院经济规律不太关注。新形势下，要当好院长，一定要补上这一课。经济法是不以人的意志为转移的事情。如果说“一万”，医院是脱不了干系的。面对新的形势，你需要与时俱进，时刻关注医院经济，认真分析医院运营效率。业务量增长率、平均成本增长率、药品比例、耗材比例、边际贡献、综合贡献、平均贡献、设备贡献、五力分析、BSC分析、杜邦分析、绩效指数分析等。为经济决策提供良好的参考。

6.京民的内部控制优势

随着卫生体制改革的深化和各级医院市场竞争的加剧，我国医院生存和发展的内外部环境正在发生深刻变化。由于自身资金、技术、规模、人员等方面的限制，以及旧体制和现行管理模式的局限，医院越来越暴露出基础管理薄弱，特别是内部控制存在重大缺陷的问题。目前，我国医院内部控制还存在很多问题。

随着我国医疗改革的深入，医院作为一个经济实体，必须加强医院经济管理，开展与资金的筹集、分配和使用有关的财务活动的计划、组织、控制、考核和分析等一系列工作。有效的内部控制制度可以预防事故或不良后果，保证业务活动的有序进行，保证医院经济的健康发展。

内部控制是一项系统工程。加强内部控制是医院管理实现规范化、系统化和科学化的重要环节。建立健全并有效执行的医院内部控制制度是医院在安全有序的经济环境中实现可持续发展的重要保证。因此，必须建立灵敏的内部控制风险预警系统，防患于未然，才能提高效益。

7.卓越的绩效管理是驱动力

卓越的绩效管理是提升医院精细化运输管理能力的重要保障。要使管理持续有效，就必须有与之相匹配的绩效管理。从“点钞、发钞”开始，绩效管理显著提升了目前医院管理的规范性和推广性。

“工作量效率评分绩效管理模式”的卓越绩效管理因其特殊的导向和推动作用，对医院的发展起着重要的推动作用。通过评价指标体系的设计突出重点，引导导向，还可以与包括绩效工资制度在内的分配激励制度相结合，加强重点工作和薄弱环节的管理，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的医院运行机制的基础工作，这将极大地促进医院的科学发展。

我院运营绩效管理分为“五行辩证法”。金牌是指新技术、新项目、科研、教学、声誉、患者满意度等。，代表了医院的可持续发展。木指门诊人次和出院人次。工作量为医院带来预期的患者流量和方向，实现自身价值，为可持续发展提供资金支持。同时也体现了医院(学科)的知名度，知名度会增加品牌的厚度。

水是指医院收入结构、医疗附加值水平、成本控制水平和贡献率。火指多科会诊，夜班，加班等。，反映了员工的满意度。土指的是医疗项目(RBRVS)和疾病(DRGs)的开展等。医院经营管理的“平衡”是通过五行辩证来实现的。其实是符合平衡分数的，只是更符合中国国情，大大拓展了医院经营管理的职能。

要实现医院管理目标，绩效是最有效的重要抓手，如何摆脱收支平衡的粗放式提成模式是关键。收支平衡的提成制体现的是更多的收入，不能充分体现多劳多得，不能与医院的综合目标有效衔接。作为院长，你不能说你医院拿到的钱最多就是最好的。通过建立“三位一体”的绩效考核体系，可以实现医院的卓越管理目标。

8.支持深入研究的信息化。

随着医院信息量的增加，精细化管理对数据的需求增加，传统手工统计的工作量大大增加，基本不能满足精细化运营管理的需求，倒逼信息化水平提升，为医院精细化运营提供基础支撑。

在新时期、新形势下，信息化建设是实现医院现代化管理的关键。以医院信息化建设为重要支撑点，不断完善医院流程再造，逐步实现医院精细化运营管理，真正完成医院管理模式的转变。医院信息化建设涉及医院管理和业务流程的方方面面。真正让医院信息化可用、可用、实用，不是一日之功，而是一个以管理流程再造和管理能力提升为核心的持续改进的系统工程。

刘烨医疗表示，医院管理必须实行精益管理，即成本效益。既要有先进的医疗服务理念，创新医疗服务模式，再造医疗服务流程，以最小的成本为患者实现健康效益最大化，也要为医院实现经济效益最大化。总的来说就是为了获得最大的成本效益，这就是精益的概念。

总之，一切标准的制定都必须以医院的医疗工作为中心，以医疗质量为核心。最终目的是提高员工的工作积极性，保证患者的安全，满足患者的每一个需求。