生命之芯(生命之芯出自什么书)

无论如何，从不同的维度和层面来看，“华为”都是一个伟大的组织，成立30年，跨越了从改革开放到全面繁荣的社会进程。用“神奇”来形容一点都不为过。

30年从弱到强，从强到极，他们是怎么做到的？

真的有神助吗？

华为30年来不断创造的价值，自然是华为的立身之本。无论是对社会还是对消费者，华为的价值都在于它的魅力。更可贵的是，华为的价值在于其不断重构自我的价值创造。

整合近20万员工的价值观和文化观并不容易，更何况运营、创新、R&D、销售的无数线索。没有一个核心的把握恐怕是不行的，依靠某种纯粹的势能是很难生存的，更别说创造奇迹了。

华为的管理理念是什么？众说纷纭，大多是猜测。但抱着开放的态度和原则是我们看得见摸得着的，无论从技术、人才、战略、市场、管理等等方面。

回归现象，我们需要在更高的维度上思考，才能看到华为势能核心的真正含义。

近两三年来，任开始透露，“熵减”和“耗散”已经被公认为华为的生命核心。几十年来，华为经历了平衡和不平衡的反复过程，做时间的朋友成为华为获取时间和复利的管理神器，一直伴随着华为的成长和成熟。

“熵”代表事物或系统的混乱程度。

生活需要释放活力，企业需要为社会、员工、消费者创造价值。

无论是人、组织还是社会，都需要不断释放自己的潜能，以展现更多的功能，创造更多的价值。

在这个过程中，熵的增加是必不可少的。随着熵的增加，系统的混沌现象越来越严重。对于人来说，疾病、功能减弱、内分泌失调、神经衰弱、关节衰老，甚至衰老死亡，从趋势上看几乎是不可逆的。

同样的问题也会发生在组织或企业中。如何解决这个问题一直困扰着我们。

如果说人的衰老是可以接受的，可以理解为新陈代谢的自然过程。企业呢？不要坐以待毙？

万物的熵

任何一个独立的系统如果是自我封闭的，其内部的热量(能量)会从高流向低，水会从高流向低，电会从高流向低，组织中的高智能和技术也会流向低。

事实上，能量或势能自然会选择阻力较小的方向迁移。在这个过程中，下级的人、事、物从上级获得势能，受益匪浅。但从组织或制度的角度来看，并不总是有利的，流向较低地方的势能无法流回较高的地方。如果这种情况反复发生，整个世界都会枯萎死亡，组织也不例外。这就是热力学第二定律所说的“熵死”现象。

但现实情况是，我们并没有看到熵死现象明显地发生在我们身边，或者说，新事物的发生和发展远远超过熵死现象，新陈代谢的速度和程度，不断地让现实世界充满希望和活力，抵抗熵极度增加而导致的熵死。

从企业的角度来说，就是建立所谓的效用机制。开放、交流、淘汰、交换、自然选择等等都是效用机制工具箱里的有力措施。

组织(企业)的“熵”

这些年来，我们看到了太多的企业，包括大公司甚至伟大的公司，如柯达、摩托罗拉、惠普，中国的巨头如HNA，北大的创始人等等。从理论上讲，任何企业都会经历创建、成熟、成长、衰落，最后死亡的过程。在这个过程中，在自然状态下，熵增是必然的现象和趋势。

从企业内部来说，随着业务规模越来越大，员工越来越多，事情变得越来越复杂和混乱，管理的难度也越来越大。历史遗留下来的优秀内容逐渐失效，必然伴随着更多多余的、无价值的东西，边际效益呈现递减趋势。

同时，外部压力也会因时间而越来越大，新技术、新商业模式层出不穷，产业变革不请自来。当然，产业周期呈现出更高频的模式，最后表现为企业原有的功能机制失效，企业无力感越来越严重，创造创新能力越来越弱。企业价值自然下降，并导致可能的下降。

当今社会，技术不断迭代，信息超载严重，人口红利减弱，成本飙升，效率提升，物质供给严重过剩。

各种因素的叠加，让企业间的竞争更加精彩和血腥，千变万化的市场让开门或关门成为家常便饭，让人扼腕叹息。

解决方法没有明确的规则。分散可以分散的人、财、智、能，或许是一个可行的解决方案。

此外，开放组织体系，保持上述要素与体系外的交流、沟通和互动，或许是另一种可行的方式。

或许，拆解巨头，让它们成为更小、更灵活的新组织，是可行的第三种解决方案。