很久以前烧烤(中国十大烧烤排行)

火爆的排队场面背后，是一个公司冷静的内核。先马步，再打游戏。

采访|很久以前餐饮创始人兼CEO宋吉

黑蚂蚁资本管理合伙人张远

本刊主编姚音访谈

本刊高级编辑尹晓琳

卢秀琼是前可口可乐CMO和消费品专家。

“一串命”，什么都可以烤。从北京的望京、簋街到上海的淮海路商圈，跨越四季、跑遍南北的食客在一家名为“很久以前羊肉泡馍”的烧烤店门前排起了长队。

这种满嘴油七荤八素的美食体验，早在宋代就已经发扬光大，北宋著名的宫廷烧烤菜“烧滋滋”在《东京梦》中就有记载。江湖的味道，城市的味道，乐天的内涵，让很多人都有烧烤情结。根据国家统计局数据，2019年中国餐饮业零售消费总额为4.67万亿元，对应中国烧烤市场规模约为2200亿元。是继火锅之后的第二大餐饮。

规模大，不依赖厨师更容易标准化。这样的行业自然会引来资本的“仰望”，但烧烤也是一个很难形成长期品牌的领域，大市场没有大赢家。

美团在一份报告中提到，2018年中国烤肉店数量达到29万家，极其分散，开店和关门率基本持平，行业进入存量整合阶段。疫情大大加速了行业整合。

具有壁垒的比较优势尤为重要。很久以前的2020年6月，羊肉串完成了由黑蚂蚁资本独家投资的B轮融资。黑蚁资本管理合伙人张培源解释了黑蚁资本投资的公司必须踩在不可逆转的、普遍的大趋势上的投资逻辑。

具体到烧烤行业，不可逆转的趋势是品质和服务升级。为什么在人均130元就已经可以消费火锅的情况下，人们却不能享受到更高品质的烧烤？需求和购买力已经存在。只需要有人做出产品，给消费者足够的理由去买单。

“在喜茶出现之前，人们认为任何一款茶都不值得花30元钱，但喜茶的产品给了消费者充分的付费理由。很久以前也是，羊肉串最好的品质，无烟的环境，给人带来愉悦的服务，这些都汇集在一起，让消费者有足够的理由为一串肉串付出人均100元以上的价格。”张培源说。

在一个门槛低但失败率高的行业，从北京六环外的一个小门面，发展到今天几十家店的规模。很久以前，羊肉串不是没有故事的串串店。

偶然:来自呼伦贝尔

以当代中国30年烧烤情况为观察坐标，90年代是行业萌芽期。街头卡拉ok配有烟雾弥漫的烧烤摊，一些小生意人到处涌现。2000年，北京出台“禁止露天烧烤食品”的规定，烧烤行业进入第二阶段。很多人把2003年称为烧烤行业元年。未来知名的小木屋烧烤、冰城烧烤吧、贺氏烧烤都是在这一年创立的，行业进入生成期。五年后的2008年，羊肉串创立已久，相比当时的“前浪”是一股新生力量，给火热的烧烤市场带来了新的潮流。

比如羊肉串创始人宋吉，很早以前就很重视“感觉”。创业之初，他以“夜店迷”的身份，把餐厅的视觉、听觉、氛围都发挥出来了。没想到，这家风格浓厚的烧烤店，从最初的6万元资金，发展到2014年的4亿元营收，只用了6年时间。

沈从文说，一切都是偶然发生的，但结果和命运一样是必然的。回首往事，宋吉几次提到“权变”。

2008年，酒店服务员宋吉回到家乡呼伦贝尔。晚上，舅舅带他去烧烤。当时热衷于打扮的年轻人宋吉，并不想去一个无烟的地方。他去了之后，意外的发现是无烟烧烤。店里还有一个新颖的自动旋转烧烤炉。有了创业想法很久的宋吉突然眼前一亮，“想到我的创业项目应该就是它了”。

第二天，宋来到网吧，在网上寻找这种新颖的设备形式，但搜索无果。

“我当时想算了，但转念一想，百度都找不到。市场空会大吗？”宋吉回忆道，“我回去找了那家烧烤店的老板。我说我想在北京创业，不是在我们老家。能告诉我这个设备(卖家)的联系方式吗？给我吧，我回北京创业。”

甚至在很久很久以前，羊肉串的品牌故事就开始于我小时候无意中听到的一个故事——“很久以前没有火，人们吃生食。意外地，闪电引起了一场森林大火，这场大火杀死了所有的动物。人们只能捡烧过的动物吃，发现比生的好吃多了。这是人类第一次吃到美味的食物和烧烤。”

宋吉还记得自己去工商注册的事。他放弃了替代名，只填了“很久以前”这个名字。“想了想，这家店好像只能叫‘很久以前’了。报名成功的那一刻，似乎有了一定的必胜信念。”

至于“万事开头难”之后各种原因的延伸，属于价值裂变的范畴。现在回过头来看，第一家店的成功，看似聚集了很多偶然性，但其实是得益于那些平凡而不起眼的人生经历。

呼伦贝尔是宋吉的起源地，但不离开家乡，就无法打开眼界和格局。比如第一家店的环境和氛围的“新鲜感”，就是因为他做了多年夜DJ的细心观察和品味。如果一直待在家乡，他很难跳出小商人的限制，对品牌有不同的思考。

在他离家打工创业的路上，家乡不断滋养着他。2016年，他栽了个大跟头，再次回到呼伦贝尔，就像回到了原点，彻底否定，重新开始。

证伪:速度有时候是“空”里的城堡

2016年，黑蚂蚁资本成立，以鲜明的风格投资在一个股票市场上进行绝对创新并获得比较优势的公司。比如喜茶，以一款革命性的奶茶产品覆盖芝士奶，颠覆用户对原味奶茶的认知，成长为现象级品牌。

但早在这个时期之前，羊肉串还没有进入黑蚂蚁的雷达范围。宋吉回忆当时的自己，“有点随波逐流，做了很多错误的选择，主要是想快速复制。”

四年前采用品牌加盟，但是管理太松，加盟商可以为所欲为。宋吉意识到这是行不通的。第一，品牌不会做；第二，加盟商也赚不到钱。

4年后尝试合资模式，经营权在公司，产品和服务顺利输出，保证各门店顾客体验趋于一致。

“但在前进的过程中，无论是加盟还是合资，心态还是不对的。很多事情不会从心底里为客户着想。我总是考虑如何扩大规模，但如果我不考虑客户，那么所有这些都是空中的城堡。”宋吉反思，“只想着自己导致我们只是标准化。如果工厂穿上一串送过来，那都是标准的，但我们不认为会变得难吃，损害了客户的利益。”

更大的坑来自一个错误的认知。宋吉认为，客人之所以来吃饭，是被品牌洗脑了，只要把自己包装成一个品牌。

基于这种误解，很久以前，羊肉串疯狂地投入营销和装修，以“像品牌一样包装”。当时每一家新店开业，通过营销迅速火起来。很多嘉宾排队打卡刷朋友圈，“然后就没有了”。

这一时期的打法被宋吉总结为“形式大于内容”。“肉是工厂穿的，等于冷冻两次甚至三次。如果没有灵魂，生意自然会衰落。”

低谷出现在2016年。宋吉用“半死不活”来形容当时的状态。“死了还能赚点钱，但维持在盈亏平衡点。当时很难受。”

这种证伪的意义在于彻底去除了路径依赖。事实上，“证伪”比“证实”的成本更低。确认需要积累大量的综合数据，而少量的致命信息和几个动作就能让人前功尽弃，完成“证伪”——这就是“证伪”的魅力。知道某事是错的比知道某事是对的更确定。

宋吉虽然遭遇了被动证伪，但还是打破了路径依赖。在餐饮行业，很多人追求的是开店的效率越快越好，但从那以后，宋记希望能稳步做出一个长期的品牌。

棒喝:借钱的致命一击

逆境中“证伪”的另一个重要意义在于“破障”。一个有节的打击给宋吉带来了恍然大悟的瞬间。

“很快现金流开始受到挑战。当时我需要给员工发工资，还要去查供应商。大约花了1000万元度过难关。我不得不借钱。”宋吉回忆道。

借钱可以让内向的人快速成长。五个朋友答应各借给他200万英镑。“当时我也写了欠条，哥们商量了一下，说，宋记，这钱可以借，但是需要财务跟你们公司核对。我会考虑的。我不会借的。这种怀疑很伤我的自尊。我去找了其他朋友，凑了600万度过危机。”

这段借款经历让宋吉真正清醒了，开始接受和正视现实。多年以后，他听到一个知名的心理咨询师说，人不需要被安抚，需要被现实唤醒。他深以为然:“我被现实惊醒了。其实都是自己的问题。”

总之，当你发现所有的问题都是自己的，就没有解决不了的问题了，也就解决了。如果还是有问题呢？其实是一个你自己都没有真正想过的问题。一旦你真的觉得都是自己的问题，答案其实就出来了，因为你能清楚的看到自己做错了什么。

“做一件事‘形式大于内容’，而‘内容’本身没有做好。当然会高一点低一点，客人不会再选择。从此进入自省过程。”宋吉说。

回到那个点空，他做了一个“全盘否定”，从零开始升级产品。他决定把羊肉串确立为招牌产品，先把每一个羊肉串做好，专注于产品本身。

“我告诉我的兄弟宋庆，你应该用米其林星级的态度做一串羊肉串。他说，米其林三星是什么态度？我说你先看寿司之神，再看天妇罗之神，然后我们回呼伦贝尔找羊。从此我们只做呼伦贝尔6个月大的羔羊，深入上游指定屠宰场，在源头找到生产商，而不是通过中间经销商。”宋吉说，“其实只要方向对了，就会一点一点进步。”

在他看来，品牌产品的地位类似于产品中的“皇帝”。“羊肉是我们自己选出来的王子，但我们不能只当皇帝。让我们试着看看这个王子是不是真的王子。所以当时我把自己最擅长的营销推广都砍掉了。我只是想试试这是不是真正的王子，仅仅依靠产品力。”

事实证明，客人有明显的感受。试了半年左右，业绩开始从最低点上升5分。

既然太子是真太子，接下来就是让他当皇帝了。那时候店的牌匾不叫“很久以前”，叫“很久以前，只是一家串店”。“听到这个名字，我就觉得形式大于内容，好像有点不诚信。”宋吉开玩笑地批评自己。

从2017年4月开始，所有门店的牌匾全部换成了“很久以前的羊肉串”。“说白了，有了招牌，产品结构就清晰了，因为产品结构是围绕招牌定义的。”宋吉说，店铺牌匾意味着品牌定位已经确立，下一步就是让更多人知道，从而确立营销方向。

越来越多的消费者涌向这家商店。问题是他们是否能满足它。“那时候，我就开始思考如何满足客人，让他们都满意。其实就是组织力量的形成。”宋吉说:“这些都是那次袭击后自然长出来的。产品、品牌、组织实力是餐饮的必备棋子。当时我就觉得好像要同时扔和接住这三个球，但是又不能落地。”

穿越:先赢后打。

李宗盛在歌里唱着，翻过了山，却发现没有人在等。跨越了鸿沟，豁然开朗的宋吉，顿时觉得自己没有了竞争对手。

“以前到处都有竞争对手。做对了，就会觉得大家都不认真。它好像什么都做，除了产品和客户体验，各种概念和故事。”宋吉说。

醒来后，他把最多的精力放在了“是否能让所有客人满意”上。

“我经常想，科技公司的玩法和我们完全相反。多年前看过乔布斯的采访。新品发布会后，记者问他，你不是说这个产品是去年要发布的吗？为什么晚了一年？乔布斯自信地打趣说，这款产品现在比世界领先一年发布。数十亿美元的R&D投资、设计以及iOS系统的流畅度……他非常清楚这个产品属于哪个细分市场。就像孙子兵法说的“先赢再战。"

宋吉很羡慕科技公司的标准化。乔布斯打95分的一个产品，交给富士康生产，99.99%的成品都会以95分输出。但餐饮不是。

“早期我去餐厅体验的时候，宋庆在后厨亲自下厨，旁边有10个服务员。我坐着尝了尝，不过就这一个小时，我们的产品和服务领先同行一年，而且是95分以上的经验输出。我老板一出门，就瞬间变成80、70甚至倒闭。餐饮是一个动态的业务流程，影响因素很多，都是人为操作。”

经历过挫折，逆转过困难，这些经历让宋吉“老大”保持清醒。

“人民服务不是机器设置。不像面部识别，总是能识别一次。有些老板认为自己是神。这个流程是我做的，大家都照着做。其实不是，意识到这个问题并一步步解决，这是我们最近4年一直在做的事情，不断优化平衡组织力量，为客人提供良好的服务和体验。”宋吉说。

虽然过程很难，但是越做越有意思，因为人往往会超越机器。

“以面部识别为例。你觉得面部识别是95分的体验，但是人工服务和机器有很大区别。比如老顾客来了，优秀的服务员会说，王姐来了，95分；他继续，还是坐在之前的座位上，变成了96分；何况他还不吃葱花香菜，就变成101分了。”

但是服务想做到101分，难度系数很高。如何让这些上门服务和体验自我进化？目前海底捞做的还不错。

很久以前，羊肉串因为追求极致的服务，被称为“烧烤界的海底捞”。宋吉的终极定位和海底捞不一样，但他知道自己要“擦肩而过”。

“我刚爬出坑的时候，就确定了未来的战略方向。当时我也知道我会经历海底捞的阶段，也就是客户体验的阶段。当然，最后我还得做差异化。”宋吉说。

如何调动每个服务员的内在驱动力？产品、品牌、组织力，宋吉扔出的三个球永远不能落地。当三个球形成正反馈，就不再需要花大力气一直维持，而是拥有了系统的自我提升的力量。

比如产品精细化，羊肉具有“期货”的属性。每年8-11月集中屠宰，然后进入冷链运输环节。很多客人觉得很久以前的羊肉串比外地的“更好吃”，却不知道从草原到餐桌有100多个环节支撑着这种“更好吃”。

“我给你举个小例子。如何让羊肉不肥，有两个关键点。羊的年龄很容易解决，另一个不容易解决的维度是氧化程度。产品团队如何让羊肉在储存和运输过程中尽可能少的接触空气体？”宋吉说，“第一年他们专门定制了包装，但装羊肉的袋子会冻硬，运输时会割出小洞，还会通氧气。第二年，他们给每个箱子加了一个大隔板。这种方法在逻辑上行得通，但前提是工人必须小心处理。其实工人们在车上扔来扔去，最终还是会撞上的。第三年，他们增加了一个软隔膜。虽然其中一些会被敲掉，但小洞的数量减少了。今年他们在外包装上加了一层和苹果的防撞网。这件事对我触动很大，就是一种注入内心，一点一点改进产品的态度。”

宋吉着迷于产品和服务端一点一滴的进步和成长。在组织层面，很久以前，羊肉串有一个价值评估团队，任务就是看创造价值的人，给更多的奖励。“创造价值、评价价值和分配价值都很重要，尤其是评价和分配价值往往被忽视。”宋吉说，“必须在机制层面积极激励，羊肉包装创新奖励5000元。”

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很久以前，羊肉串创立了13年。宋季承认，他的安逸可能比大多数创业者都要好。消费企业之间没有顺周期或反周期的关系，只有一个周期:生存周期。只有更优质的产品、更极致的服务、更舒适的环境才能满足消费者日益增长的需求，否则就会被逐渐淘汰。所以，宋吉并不提倡“高速公路换发动机”的成长。

“我会让它不那么快，更慢的过程。我们的计划是每年增加20%的门店数量。”宋吉很少受外界影响，认为做好自己最重要。

可口可乐大中华区前CMO、消费品专家卢秀琼评价说，宋吉看到了第五层领导的影子。第一，他保持谦逊的态度，有片刻的自省。出了事，领导得“照镜子，不看窗外”；第二，领导力和产品的结合，孕育出极致的灵魂，很多东西都是慢慢长出来的。

宋吉的沉稳渗透到了企业的DNA里。“我这辈子就打算这么干，所以很淡定。”张培源很欣赏这种难得的专注。“互联网行业大多发展性强，盈利性弱，最后留下来的往往是创业者。但是餐饮行业就不一样了。开个三五家店就能舒舒服服的赚钱，所以很多来这里的人就是为了赚钱。这就导致了如果你遇到这个行业的创业型的人，会有优势。而且经历过低谷，吃过苦，释放过风险的人更值得投资。”

在张培源看来，烧烤行业的竞争远弱于火锅行业，核心是极难模仿的，因为重服务是需要时间打磨的苦活。宋吉一度被“偶然”所青睐，最终却成功“必然”。

本文是“新消费新逻辑”系列话题之十。

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