根据国资委(SASAC)关于推进对标世界一流管理的通知要求，目前，中央企业开展对标世界一流工作已进入组织实施阶段(2020年10月-2022年7月)，历时近半年。在中央根据自身特点形成的工作清单基础上，中央积极开展对标世界级管理提升行动的组织实施。

文|关哲(知本咨询，国企创新研究院院长，国企战略与对标高级专家，国际注册管理顾问)

在工作组织实施过程中，很多商界朋友也遇到了一些具体的困惑和问题。我们也会整理一些常见的问题，重点和大家讨论交流。

这一次，我们将首先关注如何在战略管理部分实现战略规划的“刚性约束和有效执行”。

第一，对战略实施的理解比较模糊。

专注于战略管理的标杆管理和升级领域。在战略制定层面，央企普遍以“十四五”规划为抓手，积极优化完善战略规划的体系和规范，增强规划的系统性和科学性，实现“对(公司)战略定位、主攻方向和业务结构的科学规划”。

在战略执行层面，对于如何加强战略规划的“刚性约束和有效执行”，从我们接触和了解到的多家央企的一流对标工作清单来看，对应的对标对象、问题表现、推进目标和具体措施普遍比较模糊。

这主要是因为战略规划的制定在央企和国企已经进行了很长时间，大家对它都有比较清晰的认识。但是，对于战略的实施，很多企业往往缺乏系统的工作制度和管理制度建设，使得广大企业朋友对其有一个相对模糊的认识。

同时，战略的实施一般涉及战略、财务、人力等多个企业管理部门，进一步增加了战略实施的难度。

此次将深度剖析一家优秀的央企——华润集团的战略管理实践案例，为各位企业朋友在推进企业战略管理，尤其是战略执行管理方面提供有益的借鉴。

二。中国资源战略管理体系的演变

华润集团有限公司是一家多元化的大型央企，拥有7大战略事业部、19个一级利润中心、约2000家实体企业。是中国最早开展对外贸易的窗口企业，业务范围包括消费品、医药、电力、燃气、房地产、水泥、金融等。

通过不断创新商业模式，打造产品和服务品牌，有效推动产业发展。

目前华润在零售、啤酒、燃气、医药等方面都是全国第一。电力和水泥业务的业绩和效率在行业中表现突出。

华润置地是mainland China有实力的综合性房地产开发商之一。雪花、怡宝水、华润万家、万象城、999、双鹤、东阿阿胶都是全国知名品牌。

1.6S战略管理体系

6S战略管理体系是华润集团的两大核心管理体系之一，由六套系统的管理方法组成。

早在1998年，为了应对未来多元化业务发展带来的市场挑战，华润引入了6S管理体系，主要从财务管理的角度出发，围绕一级利润中心形成了利润中心编码体系、预算管理体系、管理报告体系、评价体系、审计体系、经理评价体系。

2003年，华润集团强化了6S管理体系的战略管理职能，将6S体系调整为战略规划体系、全面预算体系、管理报告体系、战略评价体系、战略审计体系和经理评价体系。

同时引入战略地图和平衡计分卡工具，加强战略规划目标和指标的设定和分解。

2007年，华润集团开始淡化6S战略管理体系中的预算管理内容，代之以业务规划体系，从而进一步突出战略主线，兼顾财务成果。

2009年，在2008年金融危机之后，华润集团为了改变投资决策，过于注重经营策略，而没有充分考虑财务资源约束的问题。在6S战略管理的基础上，进一步引入了5C价值管理体系。

2.5C价值管理系统

5C价值管理体系成为华润集团区别于6S战略管理体系的又一核心管理体系。

5C价值管理体系是以资本、资金和资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。

其内部逻辑关系是:

在公司价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，从而设定公司资本结构；

公司通过经营活动，将资本转化为具有竞争力的产品或服务，实现现金创造，从而获得持续增长所需的内部资金来源；

通过利息支付、股息分配、现金周转和资本集中进行现金管理；

通过与资产结构相适应的融资安排，获得持续增长所需的外部资金来源；

最后通过资产配置活动，动态调整资产组合，实现公司价值的持续增长，从而形成一个完整的价值创造循环。

3.中国资源战略管理演进的逻辑

可以看出，华润从引入6S管理体系到逐步优化6S战略管理体系，并在此基础上进一步引入5C价值管理体系的过程，其实就是华润集团管控模式从财务管理到战略管控，再逐步走向战略+投资管控的发展过程。

华润集团原总会计师魏斌指出，对于华润集团来说，战略管理的过程其实就是价值管理的过程。一方面，战略管理的目标与价值管理的目标是一致的，后者为前者提供了量化标准。

另一方面，战略实施的过程与价值创造的过程是一致的，前者为后者提供了详细的方向。

三。华润对战略实施的有效管理

1.战略规划系统

华润6S战略管理体系的第一环是战略规划体系，其管理的核心内容是整体战略规划目标的分解。

如前所述，2003年后，华润集团将战略地图和平衡计分卡工具引入6S战略管理体系，辅助战略目标的分解和经营计划的形成。

但华润集团考虑到其七大战略业务单元和19个一级利润中心在业务上有很大不同，其战略目标也会因为专业性强而有很大不同。因此，华润没有采用战略地图在集团层面制定具体的业务发展目标，而是选择以价值管理为核心来制定财务目标。

各利润中心以集团整体财务发展目标为基础，结合自身业务特点绘制战略地图，通过战略地图和平衡计分卡分解利润中心的战略工作目标和相应的战略评价指标。

2.商业计划系统

在明确战略目标和战略评价指标的基础上，华润利润中心本级和下级企业将制定当年的经营计划。

商业计划的制定原则是以战略规划为指导，保持商业计划与战略规划的一致性，更加注重行动计划的制定和实施。

实际上，商业计划是战略计划和预算计划的结合。

在战略规划方面，主要关注年度战略举措的详细分解，战略举措实施过程中的里程碑，以及战略举措最终的实施目标效果。

就预算规划而言，它主要包括关键财务目标、假设、财务报表和其他种类的预算内容。

3.管理报告系统

管理层是华润监控其战略实施的核心工具。

通常，报告由会计报表和战略管理分析组成，涵盖战略业务单位的整体经营、投资和现金流量，突出利润中心的业务特征。

月报自下而上进行编制和总结，成为集团回顾、讨论和调整整体战略的重要依据。

具体来说，华润的管理报告主要包括行业政策解读、财务和运营指标分析、主题研究、竞争对手对标分析、行动计划执行跟踪等。

在分析过程中，从多个维度进行战略实施分析，以商业计划书中的具体措施为出发点，结合行业分析和对标，最终目的是价值创造。

4.战略审计系统

战略审计主要通过审计、检查、评估和监督战略的执行和预算完成情况，以及管理报告的真实性和可靠性，为战略评价和经理考核提供依据，促进利润中心提高运营效率和增加营业收入，并协助集团进行有效的战略监控。

5.战略评估系统

以战略规划体系阶段为基础，通过战略地图和平衡计分卡，分解利润中心的战略工作目标和相应的战略评价指标，进行战略阶段评价工作。

具体来说，在指标评价方面，在基于平衡计分卡形成的战略评价指标的基础上，还积极引入行业基准指标水平和行业排名。

在评价权重设置上，以绩效为导向，以战略为导向，兼顾行业特点和客观性。

在业绩导向上，华润坚持业绩第一、价值创造的文化和理念。在量化指标中，财务指标通常占50%的权重，客户、流程和学习成长指标占剩下的50%。

在战略导向上，华润大部分利润中心的量化指标占60-70%，关键管理主题占30-40%。对于因发展而进入关键阶段的利润中心，采用不同的权重安排，以加强战略提升，减少量化指标的限制。

同时，基于行业特点，对投资密集型行业赋予较高的ROIC和净资产收益率权重；对于零售和消费品行业，市场份额被赋予更高的权重。

6.经理评估系统

华润战略规划的有效实施，对于战略的实施者来说，主要依赖于经理考核体系。

管理人员的年度考核结果与其薪酬、任免挂钩。

华润经理评价体系由战略评价、发展评价和晋升评价组成。

根据华润多维度、多形式的特点，对管理者的绩效进行持续的绩效评价、胜任能力判断和价值评估，形成考核结果和职业发展建议。

同时，华润集团将战略产业的评价与管理者的评价挂钩。比如利润中心战略评价得分占70%，管理者评价结果占30%，共同构成对利润中心负责人的评价。

可以看出，华润集团通过6S战略管理体系，在战略实施的每一个环节、每一步都形成了清晰的控制体系和工作流程，并逐级落实，责任可以明确分配到具体的业务主体和个人。

同时，形成了良好的战略实施监督机制。通过制定战略管理报告和战略审计，可以有效跟踪战略实施过程中的动态变化，从而加强战略实施环节的动态管理和战略规划的动态调整。

编辑/亿校对/阿玲

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