协作学习

今天，我想说一些真实的事情。最近深有感触。回顾我的职业生涯，似乎团队内部基本没有什么可以互相利用的。我在台面上不说，但私下里，个别同事总有不喜欢的地方。

归根结底是很正常的，不同的人性格和行为方式必然不同；同时，人有收敛。大多数人都喜欢和自己相似的人，很难容忍价值观和自己不同的人。当然，职场中也有很多成熟的人，他们能自我否定，有很强的同理心，能尊重不一致的地方，但能站在另一边理解，但确实是少数。所以几乎所有的团队都会遇到团队合作的问题。

第一，不要搞无用的团建。

问题来了。笔者观察到的管理者大多喜欢从人的角度解决团队合作的问题，搞团建，裸会，互相认知，但收效甚微。我记得我曾经指导过的一个同事，他遇到了冲突。同事说:“是的，如果没有冲突，我可能是他/她的朋友。但是，这个责任确实是互相竞争的。他/她想做，我也想做，所以没办法”。当然这只是一个小案例，但是笔者反思自己过去服务过的所有球队，看到的真相都是一样的。所谓的团建，可能只能工作两周，最多一个月。回到实际工作中，难免利益、责任、机会的冲突占上风，团队合作的问题还是会遇到。

拿我自己做个反例。最近笔者一直在反思，发现即使是能长期合作的同事也不喜欢我。比如有的同事倾向于整合资源，影响了别人的工作，但是缺乏专业性。但是作者是一个自我专业输出为主，分工合作为辅的价值观，看着这种做事方式挺难受的。有的同事更喜欢显摆和邀功，与作者本人相去甚远；我以前的朋友经常告诉我，对人际关系的感知是相互的。当你不喜欢别人的时候，会影响你的身材，语气，表情。其实对方也能感知到。而且很多时候，因为双方价值观的差异，对方也不喜欢你。

那为什么还能继续合作？

第二，真正的合作是建立在双赢的基础上的。

想了很久，作者把合作的根本归结为共赢，在长期合作的同事中，总是找到共赢的。就HR的职能而言，作为HRBP，可以很好的服务业务，向业务领导汇报，得到业务的认可；对于COE来说，它可以启动新的项目和政策，并向HR老板报告。

在管理思维上，管理者不应该总是挑战人性的极限，而应该尊重现实和规律。人的价值观差异很大，价值观相同的人走近，价值观不同的人相互排斥；中国传统智慧说，物以类聚，人以群分。再多的团建，再多的理解，再多的赤子之心，再多的民主生活，都解决不了这个问题。但是每个人都决心这样做。我觉得这方面可能是一种普遍的惯性思维。如果合作有问题，我们必须建立一个联盟。

根本问题是帮助下属在利益分配和目标协调上实现共赢，这需要管理者真正的智慧。

比如是笔者碰到的一个案例。a是商业专家，在这个领域有十年的工作经验，想在管理方面发展。他已经在公司工作两年了，但是第一年没能带领一个团队。他是典型的专业人士。从另一个团队调入一个成熟的经理B。b在这方面工作了十几年，专业水平一般，但是人际交往和管理能力很强。b想为新职能寻求管理机会。

一开始A和B的配合很差。a觉得这个生意本来就是他开的。B来了就没机会了，工作热情一落千丈。至少B比较成熟，和A表面还可以，但是乱七八糟的不想管，也不太上心；所以A和B很难合作，也很难提高团队绩效。刚开始领导陷入迷茫，和两位领导进行了深入的沟通，了解了双方的诉求。私下里他们互相承诺，只要一年内完成业务，A就重新接手团队，并要求B把A带出来，自行管理团队。然后，他们推广B，扩大范围，然后管理新业务。

这样一来，差异极大的A和B就成了全部门的最佳搭档。a有内部的设计方案，B有外部的沟通协调，所以在商业上是无敌的。回想辅导A的第一年，A吐槽B的地方太多了，不专业，不落地，不完善。b没少抱怨A，他的坏脾气得罪了很多部门。但是A和B最后成了最佳拍档。

根本原因是什么？领导者使A和B形成双赢。两者一起才能达到目的，最后，让A和B各取所需。这才是真正的管理智慧。

第三，不要总是OKR，其实这还是要看那些基本的管理技能。

这样，作者看到OKR目前被滥用，组织把OKR描述为组织协作的灵丹妙药。但在实际操作中，OKR被认为是自下而上，OKR让员工自己写。结果如何呢？虽然每个团队成员都盯着上级的OKR排列，他们都从自己的利益出发规划自己的目标。怎么会有协同作用呢？他们必须互相配合。然而，在某种意义上，OKR创造了一个丛林。在丛林法则下，对个体的刺激可能更大，整体的创造力可能更大，但对微观协作是有现实伤害的。

OKR没有任何问题。OKR只是一个工具。错的是管理者，这脱离了协作的本质。协作不是信任的速度，也不是五大障碍，更不是团建，而是让团队实现共赢的智慧。

或者那些管理者曾经拥有的基本技能:

1.了解下属的真实需求。

2.想明白全队的目标。

3.充分发挥董事分工，明确合作界面。

4.实行双赢激励，明确互损后果。

当然，说了半天，可能领导就是不想团队太配合。。。