如何管理供应商(如何管控供应商的品质)

我们依靠供应商提供的各种产品和服务取得成功，但令人惊讶的是，我们对供应商关系知之甚少，也不知道如何利用它们。

有人认为供应商关系管理的目的是削减成本，有人认为供应商关系管理只是他们尝试过的各种管理措施的总和。

仔细观察供应商关系，我们会发现它有几种模式。不考虑行业、公司规模等诸多因素，供应商可以分为不同的类型。其中一些属于“关键供应商”，通过发展与他们的关系，可以增强他们的竞争优势。

其中一部分属于“普通供应商”，他们只提供自己需要的一般产品和服务，这些产品和服务也可以从其他来源获得。此外，一些“问题”供应商，虽然可以提供有用的资源，但可能会带来严重的问题需要解决，甚至被取代。

供应商关系的核心本质是什么？供应商的要求是什么？我们如何向供应商解释他们现在的状况以及我们对他们未来服务的期望？最后一点尤为重要，因为供应商关系很少被有效构建，它为企业内部的一些沟通和规划提供指导，或者在可行的情况下进行沟通。

科尔尼(A.T. Kearney)成立了专门的团队，发起了名为True Supplier Relationship Management(TruSRM)的项目，设计了适用于各行业的全面供应商管理方法，从建模的角度阐述了九种类型的供应商，并深入探讨了适用于每种类型的合作模式，包括每种供应商关系的特点、企业如何应用tru SRM模型处理与供应商的关系以及关键成功因素。

每个模型都可以直接解释最常见、最有效的供应商关系的核心，同时确定每个供应商的能力期望，为未来的共同成功奠定基础，并授予其如何维持管理的优秀模型，为未来的共同成功奠定基础。

关键供应商：着重培养关键供应商:注重培训。

首先，我们深入研究最有潜力的供应商。无论是已经建立了良好关系的供应商，还是需要一点努力才能明确建立良好关系的供应商，对公司来说都是非常有价值的，值得你付出时间和精力。

联盟型（Integrate）供应商——值得许诺

在这种情况下，供需双方的目标才能真正融合，双方形成合作伙伴关系，共同努力实现这些目标。这种合伙关系通常用大写字母“P”来表示

虽然这是一个在商业界被过度使用的术语，但真正的伙伴关系很少存在。它需要你经过多年的努力，与供应商建立差异化的、全方位的关系，从而构建一个可以塑造市场的生态系统。

在这种模式下选择的供应商应该最符合公司的经营目标:其业绩应该是完美无瑕的，能够在共同塑造或重塑行业形态的同时创造收入和利润增长的机会，具有让你成为强有力竞争对手的关键能力。

当红牛在1987年推出能量饮料时，它与奥地利装瓶商和饮料生产商劳赫集团建立了合作关系，并将这个集团确立为红牛的独家装瓶商。劳奇集团同意不与其他能量饮料公司合作。

这一承诺对双方都有一定的风险，但红牛的产品优势和劳奇在90个国家的分销能力，使得两者的融合成为促进双方业务发展的有效手段。现在，红牛在世界能量饮料市场排名第一，2012年销售了52亿件。是F1等极限运动领域赞助的先行者和焦点。

在联盟供应商管理模式下建立和维持稳固的关系需要双方的大量投资。必须明白，投资这种模式的供应商承担了相当大的风险，不仅给你提供了高折扣，也限制了自身的增长潜力。同样，采用这种高度整合和集中的关系也意味着你公司的供应商数量将非常有限。

如何与联盟供应商合作:与这类供应商建立成功的关系取决于双方是否愿意作为一个合并后的稳定企业来运营。你可以鼓励公司所有部门、职能、层级在满足需求、预算、时间设定等方面与供应商保持一致。

这种模式只有在双方都能获得利润和收入改善以及增长收益的情况下才能发挥作用。这意味着双方都要关注市场趋势的变化和改变对合作伙伴可能产生的影响。

例如，如果你公司的联盟供应商的竞争对手以更低的价格提供相同的产品，你应该与供应商谈判，使其满足这个价格。这可以通过调整产品规格或提高生产效率，并不断探索共同降低成本的机会来实现。如果双方都能了解对方的核心竞争力，就可以避免重复的出现。

影响型（Influence）供应商——共同开发新的产品/服务

符合这种模式的供应商可以提供近乎完美的产品或服务。与其他供应商相比，他们的不同之处在于，他们可以与公司共同开发新的产品和服务，为公司提供创新空空间。

这可以塑造公司和供应商之间的关系。这些供应商往往在某个行业占据主导地位，因为它们数量很少，而且对一家公司及其竞争对手至关重要。

反过来，这些供应商也不会偏袒某一个客户，在供应商垄断的情况下，法律也不允许他们这么做。当然，这种模式的缺点是，公司几乎不可能通过与竞争对手合作来超越竞争对手。

此外，如果关系管理不当，公司可能会疏远这些供应商，从而落后于那些与供应商关系良好的竞争对手。

如何与有影响力的供应商合作:处理好与有影响力的供应商的关系，就像处理好我们生活中的大部分关系一样，抓住机会，定期沟通非常重要。

你需要提前设定预期，这就需要权威了解供应商的产品、技术、流程和创新路径。评估供应商，探索合作机会，甚至探索可以获得有限特许经营权的领域。

要求供应商提供持续的反馈，以了解公司的活动和计划是否与供应商一致，从而实现互惠互利，然后据此谈判有竞争力的定价。另外，有影响力的供应商关系需要大量的内部资源，需要互相鼓励，提高对对方计划的信心，这样投资才能得到相应的回报。

伦敦交通局是伦敦的交通当局，在这种密切的合作关系中取得了成功。伦敦交通局需要用一个现代化的车队来替换它老旧的红色双层巴士。

2010年，伦敦交通局选择了全球公共巴士制造商Wrightbus的设计方案。Wrightbus与HeatherwickStudio密切合作，打造了一个与众不同的设计，满足了伦敦客流的特殊需求，并增加了轮椅和婴儿车无障碍服务。

新型公交车的发动机是电动和柴油混合发动机，由铝制成，是世界上最环保的公交车之一。这种联合供应商模式创造了一个世界级的巴士车队和欧洲最大的混合动力巴士订单。

投资型（Invest）供应商——相信其实力

你的公司是否有供应商，他们有很好的想法和创新能力，但被一些基本问题所困扰，比如如何保证持续供应或一致的质量？这类供应商可能会有非常好的发展前景——他们最终可能会成为联盟供应商，但他们的潜力能否充分发挥，取决于你的公司目前与他们建立的关系以及他们的响应度。

理想情况下，投资导向型供应商最终会成长为联盟导向型供应商，他们可以与公司合作，建立成为联盟导向型供应商所需的能力。在这种情况下，我们建议，通过时间、资金和理想状态，投资导向型供应商将最终成长为联盟导向型供应商，并能够与公司建立所需的能力，成为联盟导向型供应商。

在这种情况下，我们建议您投入时间、金钱和资源来帮助供应商建立满足贵公司需求的能力，并培养与供应商的关系。

资源投资有助于供应商建立满足贵公司需求的能力，并培养与供应商的关系。最适合成为这类供应商的企业，应该能够把能力建设作为首要任务。

但需要注意的是，有些供应商可能会拒绝这样的帮助，因为他们认为你是想把他们变成“俘虏”，让他们失去更多的市场机会。

投资供应商关系可能被某个行业广泛接受。例如，在航空航天领域，客户和供应商通过风险共担和收入共享来共同参与新项目是很常见的。双方分担开发成本和回报。

汽车行业也有这样的例子。当宝马联系SGL集团为其i3新电动汽车开发轻质碳纤维增强塑料时，SGL意识到这是一个与宝马建立合作的宝贵机会。

两家公司共同出资在华盛顿州的莫塞莱克建立了一家先进的工厂。该厂生产的车身组件可使新型电动车减重550~770磅，抵消电池重量。与宝马SGL的合资企业可以说是率先将碳纤维用于汽车的量产，是汽车领域的里程碑。

如何与投资供应商合作:这种合作模式的关键是在培养供应商和取得供应商信任之间找到一个平衡点，消除他们被吞并的后顾之忧。通过开发涉及双方的透明案例，可以减少供应商的疑虑。

合作应该为双方带来有吸引力的投资回报。另外，坚持供应商的承诺降低供应商的风险是非常重要的，因为这样可以加深供应商对你公司的承诺。由于这种模式需要双方紧密合作，所以明确各方责任，减少合作条款的混乱也非常重要。

普通供应商:保持现状。

这样的供应商数量众多，不要被他们的平均状态所迷惑。数量上的优势是巨大的。随着你所在领域普通供应商数量的增加，公司通过深刻理解这种供应商关系的运作原理，利用简单的工具维持或逐步提高供应商绩效，就能取得可观的成效。

收割型（Harvest）供应商——效率虽高，但仍需进一步培养

收割供应商关系意味着双方都处于良好的经营状况。供应商提供的产品和服务正是公司所需要的，近乎完美，有利于公司的竞争力。

对于公司和供应商来说，这种关系几乎没有缺点，也不占用太多资源。警惕自满情绪，这是一个危险信号。良好的业绩并不等同于良好的伙伴关系。

因此，我们建议谨慎使用“伙伴”一词，因为它会导致一种假设，即没有必要作出任何改变。较低的资源投入可能会传递出你对彼此关系不够重视的信息。

如果供应商犹豫不决，你们的关系可能会被抛弃。收割供应商的脆弱性，加上双方缺乏关于如何保持绩效的讨论，可能导致双方关系紧张，并对双方的互动产生负面影响。

如何与收获供应商合作:只要两件事保持不变，收获供应商关系就能结出果实。

第一:供应商能够保持其业绩。确保供应商明白“选择它”是因为它的良好表现，而不是因为你们的关系。告诉一个收割供应商是公司的合作供应商，肯定是错误的。

第二:确保向供应商提供维持当前产品和服务水平所需的所有支持。只要这些激励措施不需要公司投入额外的时间和资源，这种收获关系就可以维持下去。

如果供应商的情况发生了变化，或者在维护双方关系上出现了犹豫，那么可以采取一些具体的措施，我们就简单讨论一下这个。

维持型（Sustain）供应——力求持续发展

该公司可能有许多维护供应商。虽然他们的表现平平，但是经过很多考虑，公司会把这些供应商放在大多数其他供应商之上，通常是因为公司需要这些关系能够持久。

这些供应商不需要大量的维护，也不需要保证大量的投资。但是，为了获得更多的价值，走向世界一流的性能，最好采用渐进式改进。

如何与维护供应商合作:这种关系的关键挑战是找到投资和回报之间的平衡。当这些供应商意识到你为什么重视与他们的合作时，他们会不那么自满，从而防止他们的业绩下降或提出不满意的商业条款。

维护供应商在任何时候都应该被公平对待，但是他们不应该占用太多的资源。这种供应商关系可能会保持合理的距离，供应商需要争夺更多的业务。

但在这方面，公司要注意市场和业绩的变化可能会引起关系的变化，与供应商保持密切的关系有助于公司了解市场动态并采取相应的行动。

改善型（Improve）供应商——解决缺陷

公司的大部分供应商可能都属于这一类。他们的业绩水平和维修供应商差不多，缺点也差不多。这两个供应商最大的区别在于，当改进后的供应商达不到要求，特别是反复达不到要求时，公司会更容易更换，而不是像维修供应商那样犹豫不决。

因此，改善的供应商关系对公司和供应商来说都是不稳定的。公司可以帮助改进后的供应商提高业绩，把他们变成收获型供应商，把未知变成机会。

如何与改进的供应商合作:只要改进的供应商不需要大量的时间和其他资源，公司会优先让这些供应商克服自身的缺点，而不是直接更换。

清楚地告诉供应商他们应该如何更有效地工作，并直接解释他们未来的战略潜力。否则，这些供应商会缺乏对实际情况的真实了解，无法提高业绩，从而导致公司更换供应商，使公司花费更多的精力。

现有供应商关系

是时候做一个大的修复动作了。

与其为雇佣一些供应商而后悔，不如仔细想想哪里出了问题，并从中吸取教训。是时候控制损失了，也是修复保证投资的供应商关系的好机会。如果双方决定分道扬镳，寻找更好的合作伙伴，那么至少要保证沟通顺畅。

缓解型（Mitigate）供应商——和睦解散

有时候，有些供应商关系就是无法维持。它总是继续有重大问题，如交货、成本、质量等。公司需要寻找更有前途的新供应商。然而，公司必须考虑减轻更换供应商的风险和后果。

如果和供应商的关系到了这个阶段，不合格的供应商规模小或者业务结构简单，公司会有更容易的过渡。但是，如果你与一个供应商在多个业务线和产品类别上有长期合作，或者有一个大的外包协议，那么更换供应商将面临新的挑战。

矛盾的是，虽然与这个供应商的关系即将结束，但只要合作还在继续，这种关系就依然重要，需要保持其互动质量。

如何与缓解供应商合作:首先做好过渡计划，避免误会甚至灾难。供应商应履行所有未完成的业务职责，并规定将业务移交给新供应商的步骤。大型供应商应该将这种准备作为持续风险管理的一部分。

在过渡期间，公司应确保了解救济供应商的内部工作原理，就像怀表的透明背面一样。让供应商向公司介绍消除所有产品类别和业务线的所有最新细节。

了解这些产品类别和业务线之间的关系及其对贵公司的影响。有些流程和服务可能不是那么明显，最好做一个深入的评估。开发场景和商业案例，包括行动模拟，可以帮助预测供应商的反应并产生有价值的输入。公司的高级管理层和主要利益相关者应该起草退出策略并通知所有人员，这将有助于控制沟通并在冲突信息爆发前将其压制。

最后，不要将缓解供应商关系定义为永久关系。积极与双方保持联系，可能使双方在条件发生变化时重新建立供应关系。毕竟这个供应商对你公司的业务有非常深入的了解，可能对以后的发展有帮助。

发展型（Develop）供应商——创造理想供应源

对于现在不具备竞争优势和运营效益的领域，公司可以考虑建立发展型供应商关系。目前这类供应商表现不佳，有待改进。这样的供应商要精挑细选，有很大的潜力与公司建立紧密的合作关系，能够挖掘双方所在价值链的机会。

联系公司内部跨职能团队，确定合格的候选供应商。这些供应商还没有发展到黄金阶段，但是他们有潜力成为明星供应商。在管理良好的关系中，有许多发展供应商成长为主要供应商的例子。

例如，许多制造商在低成本国家培训供应商，为他们提供技术或工程援助，并加速他们成为公司的零部件供应商。

如何与发展供应商合作:这种关系适用于那些将贵公司视为自身提升的独特机会的供应商，他们愿意按照贵公司的发展计划执行合同。这些供应商应该能够与公司进行全方位的开放合作。

通过提供符合双方利益的商业案例和计划，包括向供应商解释公司的采购分配，开启双方的对话。这样做的目的是促使供应商调整设置和流程。

我们建议引入工程、生产和质量标准以及强有力的项目管理监督。而计划的实施需要双方释放核心资源。最好是互相配合管理项目，对职能部门施加影响。最后，在同一个目标下，双方让每一个与新关系相关的员工都参与MBO，然后监督他们的表现。

救助型（Bailout）供应商——有必要插手干预时采用

如果某个主要供应商犯了很大的错误，或者有一个持续性的问题急需解决，那么偶然就会形成抢救性的供应商关系。这种情况可能会威胁到供应，从而严重危及公司的业务。

这种供应商关系的短期目标是稳定供应商的业绩，长期目标是总结经验教训，避免以后对供应商采取救助措施。虽然这似乎违反直觉，但这种关系很可能会保持下去，尤其是对重要的供应商而言。第一类供应商关系应该是短暂和罕见的，它应该是改善整体供应商关系的临时措施。

如何配合救援供应商:直接快速地了解救援情况，可以最大限度地减少损失，挽救供应商关系。供应商应该承认事态的严重性，允许你公司介入，这可以为接下来的关键措施打下基础。局势的扭转需要双方的共同努力。

公司应该提供具体的指导，并要求供应商完全遵循这些指导，包括寻找问题的解决方案。一般拯救措施不是你们公司实施的，几乎都是供应商实施的。所以要尽快把人送到供应商那里。

突发事件通常会给你的公司带来前所未有的挑战。为了有效、快速地应对，公司最好提前与第三方专家建立应急关系。然后，您可以使用这些额外的资源来帮助解决问题。

救助措施对每一方来说都是昂贵的。如果双方有强烈的意愿在这一阶段过去后维持其关系，那么我们应该利用最近的经验来开展双边合作，并明确加强其关系的计划。

听取汇报，重新检查系统，建立改进的工作关系(包括持续的制衡)，确保紧急情况不再发生。这个时候，大部分公司会立刻更换供应商，这是错误的，因为没有考虑到这种关系的潜在长期价值。

通过以上九种供应商互动模式，公司和供应商可以清楚地了解自己所处的位置，以及如何规划双方关系的未来发展。

接下来，我们将分享宝马供应商防止错交的指导手册。本手册旨在为宝马供应商提供防止错交的参考指南，从供应商内部生产流程、质量检验、不满意箱管理、交付流程四个方面分析可能存在的风险以及错交的根本原因。同时也给出了宝马对供应商最基本的防止错交的要求，以及最佳的解决方案和相应的说明。欢迎接收。

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