中层干部管理(学校中层干部培训PPT)

管理好自己和下属，是中层管理者面临的管理。

中层管理者作为企业管理的中间人，不仅要组织协调下属部门的日常工作，还要对上级负责。可以说，中层管理人才是提高企业竞争力的关键人物。

俗话说，干部强，企业强。其重要性不言而喻，但很多私企中层管理人员不胜任岗位，老板对中层的培养和培训不够重视。民营企业中层管理者普遍存在以下四个问题。

一是角色转换速度慢，管理能力差。

中层管理者从基层员工走向管理岗位，不仅缺乏管理经验，而且对管理技能也一知半解。从被管理到管理者，他们的角色转变需要一段时间。

怎样才能尽快进入角色，与时俱进？

首先要让他们从潜意识里做出改变，从“我自己”变成“我们”一起做。其次，一定要向其他管理者请教，观察他们的管理风格，然后根据自己的特点出发，最终形成自己的特色和管理风格。其中，心理角色的转变是第一位的，管理技能的提高是第二位的。管理能力的提高不可能一蹴而就，需要管理者不断学习、总结、创造机会、提炼和提高。

二是危机意识薄弱，学习能力不够。

中层管理岗位是一个人走向管理的第一步，也是自己职业生涯的第一步。顺利的话，可以牢固树立自信心，然后通过后期的不断努力和学习，可以走向更高的管理岗位。如果这一步做不好，有些人会否定自己，对自己的能力产生怀疑，从此没有管理岗位的机会。

所以这个阶段是一个人职业生涯中的危险时期。因此，企业领导对中层管理人员的关注和鼓励是必不可少的。应该给他们试错的机会，通过关注、鼓励、帮助，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻强化他们的危机意识，让他们认识到中层管理岗位犹如逆水行舟，不进则退。只有加强学习能力，不断学习才能走得更远。

第三，业务能力强，沟通能力差。

企业中层是基层员工提拔起来的，大多是因为业绩突出而脱颖而出。所以，他们在业务上都很称职。晋升到中层岗位后，主要工作方向发生了变化，从原来的基层动手岗位，变成了带领基层团队与上级、平行部门作战、沟通。这样，岗位对能力的需求就发生了变化，这就要求中层管理者清醒地认识到这一点，尽快调整，把自己的专业能力转化为指导和管理能力，加强沟通能力。这是一个亟待解决的问题。

第四，缺乏主人翁意识，总觉得自己在为别人做事。

中层管理者和企业高层有一定的距离，工作中接触和交流的机会不多，总会有一些失落感。感觉自己只是企业里管理小事的小角色，缺乏主人翁意识，总觉得自己的工作是给别人做的。这个想法太可怕了。如果我们的中层管理者有这种感觉。

公司如何培养中层管理者？

在国外，很多用人单位都非常重视中层管理人才的培养，美国企业每年约有四分之一的培训费用用于培养中层管理人才。

而在中国，很多企业的中层管理人员都为公司做出了巨大的贡献，在公司工作了很长时间。没有经过专业培训，难免会有一些管理能力不尽人意的地方。虽然我意识到中层管理人员的重要性，但我找不到提高他们能力的方法。该说的说了，该骂的骂了，该奖励的奖励了，但很多中层管理者就像“阿斗”一样，养不起。

对此，企业如何培养中层管理人才？

第一，建立导师机制

它由一个有经验的企业管理。

管理者作为新晋升的中层管理者的导师，负责辅导、帮助和指导他们，给他们放权，提供相应的学习和管理机会。

第二，工作轮换

培养中层管理复合型人才，企业可以定期让他们去不同的部门体验不同的工作岗位，从而扩大对企业各个工作流程环节的了解，增进对不同部门和岗位的了解，提高部门之间的协作能力，减少部门摩擦。

第三，让中层管理者参与决策。

在培养中层管理人才的时候，中层管理者也可以参加高层决策会议，这样就可以对企业管理问题提出自己的建议，比如组织架构、奖励机制等。一方面可以为中层管理者提供分析和处理整个企业高层决策问题的机会和经验，促进管理者的成长。二是可以挖掘中层管理者的创造力，给管理带来新的思路。

总之，如何培养企业中层管理人才是一项长期的任务，必须重视。

中层管理者，到底该管理什么？

从大的方面来说，管理的内容分为人和事。而且，因为人为，管理归根到底是管理者。中层管理者，对上级起执行作用，没有管理职能，不需要讨论；下属起主导作用，领导团队，需要管理，需要执行目标，需要管理。

作为中层管理者，要做好管理工作，需要把握两个要素:

第一，管好自己。

中层管理，先管好自己，再管好下属。自我管理，我觉得有几个方面需要注意。

1.自我责任分析

首先你要分析你的工作职责，公司对你工作的期望和定位，你工作的发展空和你享受的资源。有了清晰的认识，才能有明确的目的。比如营销总监这个职位，你要了解公司对品牌发展的要求和现状(内部营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告、公司信息系统建设等。)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及促销计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等。)、客户服务管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等。

通过对每一项具体任务的目标和资源进行梳理，可以对任务进行有效的分解和细化，制定出切实可行的工作计划。否则方向性思维不清晰，就会忽略一件事，错过重点。

2.自我能力的优势和劣势分析。

认清自己，才能更好的管理自己。只有定期分析总结自己的优势和专长领域，才能探索总结出适合自己的管理风格和行为方式。

每个人都有不同的特点，不同的做事方式，不同的管理风格。比如有的同事，做事核心，雷厉风行，以至于中层需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑得太快，如脱缰之马，可能导致脱节；有些同事心思缜密，谨小慎微，所以中层需要向市场前端和产品一线推进，增加做事的张力，提升自己的个性和实践能力。

作为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢的话，管理下属时用书面报告，以免想不清楚，给下属带来不必要的误判；是的，我喜欢它。管理下属的时候，我经常用口头汇报。及时反馈和表达自己的想法和想法。每个人的性格和喜好不同，管理风格也不同。要根据自身情况选择适合自己的管理方式。

如果你说你不知道自己的长处，你可以向周围的人征求反馈，分析一下。你身边五六个很了解你的人共同谈论的是你的优点和缺点。发现自己的优点，加以利用，总结自己的缺点，及时改进提升。补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

3.自我时间管理分析

对于每个经理来说，时间都是有限的。除了日常工作，每天都会有临时工作(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等。).如果没有时间进行管理和规划，很容易疲惫不堪，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，把自己弄得糊里糊涂，筋疲力尽。

这时候建议你的方法是把作息时间和工作分类结合起来。如果您有新的临时工作内容，请将其添加到您自己的工作日程中，并根据工作分类的不同级别进行优化。在夜休之前，只要把当天的工作计划做完，把下一个工作计划的微调加入到工作日程中，就可以安心睡觉了。所以，每一天，让过程中的每一项工作都按照平时的节奏前进，不会因为一时的事务而受到影响。处理好了，就能游刃有余。

第二，管理下属。

支持下属绩效的关键因素在管理中需要更多的关心和关注，否则，部门的不良绩效将连带损害他们。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。

1.岗位责任管理

做好岗位职责，让每个人都清楚自己的岗位职责，避免关键时候出现问题，把一些偷懒的想法扼杀在萌芽状态。同时，当下属对自己的工作范围有清晰的认识，并从其他同事的帮助中获益时，他们也容易产生感恩的心，有利于内部团结。

明确的工作职责不仅可以指导下属的日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属都清楚自己的工作职责，并据此制定自己的工作计划。你可以做适当的微调和修正，让下属按照计划去执行和考核。

这一点做不好，就会出现岗位责任书在执行时形同虚设的问题，原因有二:

一个是岗位责任书内容不明确。制定的时候千万不要照搬其他企业相应岗位的内容来应付。你一定要根据自己企业对这个岗位的要求和期望来制定。内容要简洁不废话，具体细节不要老生常谈，你要避免长篇大论，让下属容易理解和执行。

第二，管理者不是根据工作职责来考核员工，而是经常自己判断员工是否“忙”来决定奖励。

处理这个问题，我觉得管理者应该关注自己的问题。

首先要很好的了解每个员工的工作内容。早请示晚汇报有时候很繁琐，但是对于营销管理很有效。知道员工在做什么，缓冲的方式能做什么，就容易管理了。否则有时候会有临时的事情，结果会分配给一个很忙的下属，让员工无所适从。

其次，我对每个员工的工作能力了如指掌。

再次，考核一定要有理有据，以岗位责任书为主导。临时安排的事情不能作为日常考核的内容，只能作为额外加分，也就是作为奖励的依据。奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励工作职责之外的事情。

最后，岗位职责必须分为核心职责和一般职责。每个岗位的核心职责不能超过三项，每项核心职责都必须量化。如销售业绩要求、品牌效果评估数据、分析师报告数量等。核心责任是考核的主要依据。任何一项任务没有完成，就判定为不合格。一般的职责是辅助工作，只有在做好核心工作的前提下，才有可能实现成为优秀员工的条件。

2.员工绩效管理

不积跬步，不达千里。不积小流，成不了河。大目标只有分解成可实现的小目标，才能一个个实现。把一年的部门目标分成十二个月，尽可能在旺季和上半年分配。然后再细分为每个人的月度和周任务指标。

对下属采取月度绩效考核、周总结考核、日报考核。

采用早晚制，早上用20分钟。大家说明今天的工作计划，昨天的工作完成情况，原因分析以及需要资源和其他部门同事来满足需求。在给下属施加隐形绩效压力的同时，让大家清楚的知道同事在做什么，相比之下自己的工作是否优秀？满了吗？它活跃吗？…

这样，作为管理者，你就能清楚地了解下属每天都在做什么。每个人的工作状态，部门的整体状态，行为目标都会支持结果目标。只有抓住每一天，才能保证每一个月，甚至每一年。

3.团队建设管理

团队建设中需要注意的问题有很多，如下属的培养、激励与沟通、职业规划等。不同的人有不同的看法，每个人都有自己的一套方法，可能都适合。因为不同的团队有不同的管理方法，具体方法我就不在这里细说了。但是，我认为团队建设是一个重点，就是价值认同和利益认同，需要每一个管理者更加重视。

每个人的发展都是一个以自我为中心，以利益诉求为半径的圈子，企业的发展也是一个圈子。当双方都在不断提高利益诉求半径时，两个圈子可能一会相切，一会相交。作为一个农民工，很难做到两个同心圆。所以团队建设的目标是在一定时间内让员工和公司的价值认同和利益认同保持一致，让两个圈子更长久地相交。

同时，企业只有将具有相同价值的人团结在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，只有实现组织内部利益分配(现金利益和增值利益)的认同，才有可能将人团结在一起，组织才能继续存在。

史玉柱的成功不仅仅是因为他能力出众，更是因为整个团队的稳定。而且整个团队都可以坚定不移，一路跟着他。除了现金福利，他们还能得到导师一样的不断指导，父母一样的启发性交流，有经验的人一样的职业规划帮助等。这些增值收益也是团队稳定的根本基础。作为一个管理者，史玉柱自己也在不断学习，不断提高，不断管理自己，这也是一种魅力。

管理好自己和下属，是中层管理者面临的管理。

诚然，“不想当将军的士兵不是好士兵。”不过话说回来，也不是所有人都有指挥三军的能力。将军之所以成为将军，是因为他能指挥千里决战。

中层管理者作为企业基层和顶层的连接者，应该具备哪些素质？

1.人格魅力往往有意想不到的收获。

当代著名作家宋曾说过:既要培养自己的人格魅力，又要善待自己的孩子，当你的人格魅力积累到一定程度，你就会发挥出无穷的力量。

当初，马云可能没有想到，1999年的一次会面，让拥有耶鲁法学院法学博士学位的蔡崇信愿意放弃580万的年薪与他共事，而马云当时只能负担500元的月薪。是什么样的人格魅力，值得蔡崇信放弃高薪工作，带着怀孕的妻子去找马云？

用蔡崇信的话说，让他印象深刻的不是马云惊天动地的想法，而是他大胆进取的性格和超强的人格魅力。时隔多年，名不见经传的阿里巴巴已经成功在纳斯达克上市，蔡崇信以59亿美元的身价位列2015福布斯全球富豪榜第248位。

2.挖掘培养人才要有识别千里马的眼光。

千里马常见，伯乐不常见。如果企业大量员工流失，说明企业的管理存在严重问题。身边很多朋友都是因为和顶头上司的分歧而辞职的。虽然他们平日里总是面带微笑，但一旦到了那个临界爆发点，就会一发不可收拾，只能离开，另谋高就。

无论是在初创公司还是巨头企业，一个好的中层管理者都应该有英雄的眼光，不应该因为个人喜好而扼杀一个有潜力的员工。

相反，发挥员工的优势，支持员工成长的环境，提升员工的价值，才是一个优秀的中层管理者应该做的事情。对于身高超过2米的姚明来说，练习体操或者举重显然是不可能的。关键是要适应他的天赋。

3.良好的沟通技巧起到上传下达的纽带作用。

在职场上，经常听到一些中层管理者抱怨自己的处境很尴尬，吃起来就像三明治蛋糕。他们不仅要为上级服务，还要照顾下属的情绪。一旦沟通协调不好，难免会有挫败感。

在企业管理中，中层管理者起着纽带和桥梁的作用。如果把企业比作一个人，高层管理者就像人脑，思考着企业方向和发展战略；它是中间的脊椎，帮助大脑将指令传递给四肢——基层。在整个上传发布的过程中，有效的沟通起到了催化剂的作用。

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