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成功的商业不是偶然的，失败的商业是必然的。新商业的本质是用新技术或新体验重构传统商业的元素，小米电视依然如此。

4月23日，小米发布壁画电视，再次震撼眼球。从2013年第一台互联网电视的发布，到2018年全球840万台电视机的出货量，小米在短短五年时间内，打败了海信、创维、长虹等传统电视品牌，成为国内第一大电视品牌。这的确是一个成功的商业案例。

大多数在线报道将这一成功归因于小米是一家使命驱动的公司，AIOT是核心战略...基本上我们是从企业内部思维来看这个问题的。有策略就能成功吗？典型的“希望行业变成什么样，希望用户买产品”的内部思维，本身就是很大的误导，用户不会为你的希望买单。所以我从产业、消费者、竞争的外在思维来看待小米互联网电视这个商业新物种。

成功的商业不是偶然的，失败的商业是必然的。新商业的本质是用新技术或新体验重构传统商业的元素，小米电视依然如此。本文揭示了小米如何为用户带来新体验，如何重塑电视价值链，如何在与传统电视厂商的竞争中使用降维攻击和增维攻击，以及小米最终形成的商业模式。

一、电视行业格局1. 消费者视角

从消费者的角度来看，电视这种家用耐用产品确实在不断变化。从小时候的熊猫黑白电视，到高中的创维彩电，再到现在的互联网智能电视，每一个阶段都少有特点:

黑白电视阶段：内容稀缺。最火的是西大名著中的西游记、新白娘子传奇和变形金刚动画片；这个阶段电视使用率很高，因为小时候的农村没有什么娱乐活动，电视是主要的消遣方式。彩色电视阶段：这个阶段PC互联网比较普及了，上网娱乐成为年轻人选择。虽然广播电视节目也相对比较丰富，但是节目内容千篇一律，没什么可看性。电视的使用率下降很多，家里的电视基本就是摆设。智能电视阶段：电影、连续剧、娱乐节目丰富；视听效果丰富多彩，屏幕观看效果也比iPAd、手机更好。晚上7-10点是家庭电视时间，整个使用率比较高。

消费者视角和行业视角是不同的。让我们从行业角度来看:

2. 电视行业需求不振从近五年的电视销售规模来看，2016年全年销量达到顶峰，超过5000万台，但整个电视行业的销量一直徘徊在4700-5000万台。1500亿元的电视行业市场规模一直徘徊在个位数或负增长阶段，没有持续增长。

3. 过度竞争导致利润率低下2013年是互联网电视发展元年。传统电视厂商在2013年开始发布互联网智能电视，小米、乐视、PPTV等互联网公司基本都在这个时候进入电视市场。

从2013年开始，CR9占比超过91%，整个电视行业比较分散，各有各的市场份额；竞争维度单一；2013年之前，电视的竞争都是硬件的综合性能。2013年之前最受欢迎的电视是液晶电视、等离子电视、CRT电视，背后是显示屏、分辨率、LED等硬件维度的竞争。

在竞争过度的电视市场，利润可想而知。2017年，电视品牌厂商整体净利润率为1.3%。

3. 千亿级的电视行业产能严重过剩

据视像协会统计分析，2010年我国电视总产量达到11493万台，同比增长16.1%。2010年中国电视市场预计零售3998万台，同比增长16%。2010年，电视产销量比接近3:1。2017年，全国电视产量17233.1万台，同比增长1.6%。2017年电视销量为4752万台，2017年电视产销率为3.6:1。

如果你还没有感受到数字背后的规律，那就和汽车行业做个对比吧。2017年前9个月，汽车行业产销量双双突破2000万辆，产销比为1:1。

即汽车行业能供应多少就消费多少，说明汽车仍然是消费者刚需消费品的选择。在电视行业，产销比已经达到3.6:1，即生产3.6台电视机，只能消费1台电视机，产能严重过剩。电视曾经是家庭耐用消费品的核心产品，现在消费者不买单了。

电视的主要成本是电视面板，占60%左右。电视产能过剩的源头是国内电视面板原材料的供过于求，这是本源。国内的BOE、华星光电、犹大光电、国外的LG都是知名的电视面板厂商。是的，你可能有所发现。我们继续找。

从行业来看，传统电视行业已经是竞争红海的存量市场，上中游盲目生产和下游消费者不付费已经成为行业的顽疾和挑战。

没错，电视行业的痛点，正是小米、乐视、PPTV等互联网跨界者能够在2013年成功进入电视市场的最大“优势”。在供给过剩的时候，小米、乐视、PPTV等新进入者提出了新的采购需求，这无疑给了当时电视行业极大的信心。

生意总是惊人的相似。在摩拜单车和OFO出现之前，自行车已经是夕阳产业。由于自行车共享的进入，国内自行车市场每年带来超过2000万的增量产能，将自行车行业推向了一个短暂的高潮。

二、新人群和新技术洞察

小米作为一家互联网科技公司，在新人新技术的洞察上做得非常深入。

(1)80、90后消费者成为新消费的主力军。

新人们对电视的认知不是传统的媒体渠道，而是生活娱乐的互动消费品。当他们回家时，他们希望有一个轻松愉快的娱乐环境。

所以从这个角度来说，电视的竞争对手本质上是手机、ipad等移动设备；手机、ipad等移动设备为新人们提供了便捷、丰富的娱乐内容。电视行业停止增长的时间，正是移动互联网快速发展的几年，相关性可想而知。

(2)传统电视内容匮乏，传统电视节目根本无法满足新消费者对休闲娱乐内容的需求。

传统电视节目的内容生产能力普遍较低，左右只有几部抗日剧或者冷门电影(传统电视节目的低产出其实给了互联网媒体机会，当然这是另一个话题)。真的没有理由打开电视。而同期移动互联网的发展，手机等移动设备内容丰富，用户的注意力自然从电视转移到手机上。

(3)2012年是移动互联网发展元年，Android系统的开放性带来了智能硬件创新的可能。

此时小米自研的MIUI系统已经有了一定的技术和用户积累。把MIUI系统和移动终端结合的体验复制到传统电视硬件上，是一种新的可能。2016年9月，小米电视推出PatchWall人工智能系统，将电视交互从按键交互简化为语音交互，彻底解放了人们的双手，可以说是重新定义了电视。

890后新消费者对电视的需求发生了很大的变化，但传统的电视用户体验无法满足这种巨大的需求，这是小米电视最大的“气象”。

三、小米电视重塑行业价值链，为消费者带去全新体验

小米的产品理念是只做“打动人心，价格厚道”的好产品，这在小米电视上体现的淋漓尽致。

1. 综合性能和价格突出性价比

综合性能来看，小米电视的主流供应商都是主流一线二线供应商，硬件质量相对较好。像Bisogni这样的国外厂商略低，但总体来说高于创维、长虹等国内厂商。从面板、屏幕、音质、清晰度等维度来看都是如此。网上有很多评价，这里就不展开了。

图为手机供应商分布，但很多都是电视供应商。

价格是小米手机的核心优势。随时打开JD.COM。以55寸电视为例。小米4X的价格是1999元，而创维、海信、飞利浦、长虹等传统品牌都是2000+，有的甚至达到3000-4000元。

价格优势来自两个方面:

第一，大规模集中采购降低采购成本。

集中采购降低成本是零售行业的普遍做法，小米在手机、移动电源等品类得到了充分应用。小米在2013年推出69元移动电源时震惊业界。当时国内移动电源普遍售价100-200元。事实上，小米在当时已经是全球最大的电池买家(电池是移动电源的主材，就像电视中的面板一样，是主要的成本材料)。小米每年采购全球7亿块电池中的1/7。

前面我们提到，2013年小米进入电视领域时，电视面板已经处于供大于求的阶段，这为小米集中采购提供了前提条件。这种“时间”可遇不可求。

二是前期通过线上渠道(小米商城、小米官网)销售产品，获得了比传统厂商30%的价格优势。

据小米手表VP戴介绍，传统电视厂商主要依靠国美苏宁线下门店销售产品。即使用户线上购买，也会到线下门店体验，线下销售成本占整机成本的30%。

小米早期直接在网上销售，省去了这部分成本，让利给消费者。线上渠道是小米对传统电视厂商的降维攻击。在《观察-标杆-学习-重构-解构》的跨界方法论推荐中提到，在跨界时代，你的优势可能会变成你的劣势，这就是典型案例。

从综合表现来看，在我们看来，原维和TCL高管戴(现在小米看VP更多)如果评价传统行业:

传统电视厂商之间的竞争主要集中在硬件的综合性能上，竞争的是性能参数和卖点。但是站在消费者的角度，大部分消费者对硬件参数并没有那么专业，分不清硬件50分和60分的区别。而传统厂商把主要竞争资源都投入到了消费者最难感受到差异的体验上，而忽略了其他体验。所以小米保证硬件综合性能还可以，价格极低。这个性价比一目了然。

2. 产品易用性更好一张图胜过千言万语。这是一个不能过多阐述的案例。互联网公司对用户体验的追求和理解远高于传统公司。小米电视的遥控板只有11个按键，非常简单，老人小孩都可以用。索尼电视的遥控板有30个按键，谁用了还是要下意识的找功能按键，太难用了。

到目前为止，传统电视品牌在安装电视时需要额外收取安装材料费，而小米是免安装费的，很多细节都是站在用户角度考虑的。小米的做法与盒马鲜生CEO侯毅公开叫嚣要打破“收上架费”的宣言如出一辙。类似吗？没错，这就是新零售通过去除不必要的成本来让用户受益的典型例子。

另外，对于电视产品，消费者首先看到的是外观，小米在外观技术上已经完全领先传统电视品牌，不断创新产品外观。这里不用问，创维、长虹等传统电视厂商都在做什么？让一个五岁的电视品牌引领行业进程？

总之，小米电视在硬件技术和产品可用性上不断追求新的用户体验，不断刷新大家的认知。

3. 独特的内容体验

2016年，小米电视正式接入国内前三大内容巨头(爱奇艺、腾讯、优酷、PPTV、百视通等众多内容合作伙伴)，打造国内最大的互联网电视内容平台。内容类别涵盖电影、电视剧、综艺、体育、动漫、儿童、教育、纪录片等所有核心类别。无论是数量还是质量，小米电视都堪称电视行业的“内容之王”。

回顾上一篇文章的消费者洞察，用户打开电视就需要消费内容。传统电视基本没有内容，小米在用户感知最明显的体验上投入了大量资源，对于传统电视来说无疑是一种升级。家里还是用长虹的4000元智能电视，只能看到腾讯的视频内容，经常出现剧荒。相比小米，长虹的作品略显苍白。

以电影为例，小米电视联合爱奇艺，拥有最海量、最优质的电影库，行业领先。2016年，票房超过10亿的7部大片全部登陆小米电视；票房过亿50部，小米电视覆盖35部。小米影业成立于2016年，冲击波2和唐人街探案2都投资了小米影业。

小米在内容上从行业上游生产和投入；在媒体平台中游建立深度合作；下游电视、手机终端消费初步形成新生态。丰富、通俗、及时的内容成为小米电视独有的内容体验。

4. 具备网络效应的IOT智能体验

IOT体验是必须提到的体验维度，是小米智能家居IOT战略的核心。当所有家用电器互联后，不再有遥控面板，全语音控制模式将是更便捷、更简单、更炫酷的新生活方式:电视成为家庭的智能管家，可以控制空空气净化器、米家台灯、摄像头、米家电饭煲等智能家具设备。具有一键语音控制，并且支持的智能设备还在不断增加，可以为用户创造丰富多彩的智能生活。这是其他家居制造商永远无法复制的用户体验。

更可怕的是，智能家具IOT具有网络效应。家里的家具产品用小米越多，这种生活就会越方便。然后更多的家具产品会用小米，用的越多，体验越好。突然一件家具用另一个品牌，用户不适应，壁垒自然形成。

如果传统家具厂商感受不到IOT智能体验的网络效应带来的危机，小米这种跨界者迟早会进入你的腹地。电视是1500亿的股市。在小米市场不断扩大的同时，总会有厂商的市场规模下降甚至消亡。

IOT体验是小米对传统家具制造商最大的维度提升攻击。这种攻击是在小米不断进行品类扩张的过程中逐渐形成的。一旦形成，传统家具厂商将无法竞争。

5. 小米电视如何重塑电视行业价值链

小米的优势在品牌、外观、综合性能、价格优势、内容体验、易用性、IOT智能体验等方面都很明显。在传统厂商还在综合性能这一单一维度普及的时候，小米在价格优势、内容体验、易用性、IOT智能体验等方面投入了巨大的资源，形成差异化的价值体验。

用户不会为你的希望买单，他们只会为感知到的用户价值买单。衡量用户价值的公式是:用户价值=(新体验-旧体验)-置换成本。请用上图计算小米互联网电视、其他互联网电视和传统电视的体验得分。

更何况，用其他品牌电视迁移到小米互联网电视的用户的更换成本可能是负数，因为小米电视更好用，更美观，更智能，价格又这么厚道...另一方面，使用小米电视的用户迁移到其他品牌电视的迁移成本巨大，除了好的产品，网络效果无法替代。

四、小米的商业模式1. 小米商业模式是智能家居界的Costco低利润的硬件是获取客户的手段。小米商城和小米之家形成了新的零售渠道，最终依靠互联网服务赚钱。这个模式的对象是美国的Costco，可以称之为智能家居界的Costco。

两者都有两个核心特征:

商品销售极低的毛利率。（Costco商品毛利率一直保持在10%-11%，小米18年宣布硬件毛利率5%左右）增值服务是最大利润大源。（Costco收入占总收入的2.2.%，但占总利润的70%；下图小米手机的营收结构也符合这个特征）

我们继续来看手机单品验证的财务模型:

智能家居行业的Costco:手机硬件毛利率8.8%，IOT和消费品毛利率8%，互联网服务高达68%。所以小米商业模式的三级火箭是硬件>:IOT和消费品>:互联网服务。当众多家具产品互联互通时，这种网络效应会无限放大小米的三级火箭，这是小米商业模式中最可怕的部分。

五、小米电视带来的启示1. 新人群洞察是新商业的起点关注新人群的变化，持续做用户洞察，找到用户真实需求，这是所有新商业的起点（天时）。用户不是消费能力下降，而是你提供的产品和服务没有足够的价值让用户买单。拒谈布局、多谈用户需求。

传统行业的人很难有用户思维。小米CEO雷军经常使用自己的产品，不断关注用户体验。到2019年，小米官方微信还定期发布产品经理对待用户反馈的解决方案和时间；JD.COM早期也做过快递员，体验送货体验；江CEO 40%的时间都花在用户洞察上……对用户体验的持续追求来自于高层自上而下的重视，将用户洞察和对用户体验的追求融入到企业文化和血液中，而不是来自于中下层的推动或偶尔的行动。

这两年在互联网+的物流行业看到，物流行业的人基本不用自己的产品，谈的都是“布局”。但是，在小米，“布局”二字完全被剔除。回归用户需求是所有新业务的出发点。

2. 关于新商业成功的商业没有偶然，关注行业现状或产业链现状，这是是否能进入传统市场最大的“地利”。存量竞争市场最可能出现跨界者。新商业的本质是用新技术或新体验重构传统商业的要素；新零售就是找到原来没有被满足的体验要素，将新体验要素做到极致。3. 合理对待竞争对手和资源投入

(1)竞争，竞争的最终目的不是杀死对手，而是获得用户。当你所有的视野和资源都投入到竞争对手身上，忽略了用户，红海的竞争就容易出现，新的机会就留给了跨界。就像传统电视厂商还在专注于硬件、品牌、价格的三维竞争一样，小米电视已经把电视行业的竞争带入了硬件、品牌、价格、内容、易用性、IOT的七维竞争。

在竞争激烈的市场中，如果传统厂商不做出转型和调整，而小米一直在发展，那就是传统厂商消亡的时候了。

(2)资源投入，把主要资源投入到用户感知明显的体验上，做到极致，而不是感知不明显的地方。比如小米在内容生态的建设上不遗余力，因为用户需要丰富、流行、及时的内容。

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